Man brukar säga att man kan leda hästen till vattnet men inte tvinga den att dricka. På samma sätt kan marknadsföring bygga upp en förväntan hos kunder och omvärld som inkluderar hur man som kund ska bli bemött.
I de flesta branscher kostar det ganska mycket pengar att rekrytera en ny kund och i de flesta fall tjänar ett företag inte in denna kostnad i kundens första köp, utan det är först om kunden köper om eller ibland om och om igen som relationen blir lönsam.
Vi brukar säga att varumärket kan göra så att ett varumärke kan komma på valbar plats eller till och med i vissa fall få en kund att testa en vara eller en tjänst en första gång men inte att få en kund att stanna kvar.
Vår alltmer digitala och globala värld omfattar givetvis även varumärken och kunders förväntningar. Vi har också alltfler globala varumärken som vi träffar på oavsett om vi landar i Stockholm, Tokyo eller Montreal vilket gör oss till globala konsumenter som möter globala producenter.
I denna nya verklighet kan leveransen och bemötandet från varumärkesägarna skifta från plats till plats, utan förväntas vara uniform. En av de första som förstod detta var de stora hotellkedjorna – bor man på Marriott, Hiltons, Choice eller Scandic – förväntar vi oss samma goda bemötande oavsett om vi tar in hos dem i Stockholm, Gävle, Helsingfors eller Oslo. Det räcker inte med att arkitektur, design och layout är uniform.
Tyvärr har andra branscher eller rättare sagt ledarna i dessa branscher riktigt tagit till sig detta ännu. Dagens spaning kommer från två branscher som båda har bilar som gemensam nämnare, men i övrigt skiljer sig åt.
Det första exemplet är återförsäljar- och serviceledet hos ett stort tyskt prestigemärke, som bygger sitt varumärke på teknisk perfektion. Som de flesta bilmärken har de från sitt huvudkontor fått en tydlig grafisk manual som deras anläggningar måste följa till punkt och pricka. Det visar att varumärkesägaren har en ambition att skapa bilden av enhetlighet i mötet med sina kunder, potentiella, nya och befintliga.
Men där tar enhetligheten slut.
Deras organisation i Stockholm som omfattar en rad enheter, har ett helt annat fokus än att på en hög och enhetlig nivå bemöta kunderna i enlighet med den perfektion och premium plattform som varumärket förmedlar. Här finns ingen dialog mellan enheterna eller kollegorna, här nyttjas inte de CRM verktyg som erbjuds för att ha koll på kundens historik, här skapas onödigt krångel för kunderna och här skyller medarbetarna på varandra.
Resultatet missnöjda kunder som lämnar varumärket trots att de är nöjda med grundprodukten, kunder som väljer att anlita anläggningar i andra delar av landet eller andra verkstäder i Stockholmsområdet och en för varumärkesägaren otillfredsställande marknadsandel. Brist på ledarskap smittar av sig och det verkar vara en hög personalomsättning som eroderar alla ambitioner på kontinuitet.
Till skillnad från bilåterförsäljare har man ofta inte själva bilmodellerna som ett sätt att särskilja sig, utan det är bemötande och förväntan om enhetlighet som man marknadsför sig genom.
Samma varumärke har en annan organisation som representerar dem i Östergötland. Här möts kunden av något annat. Först och främst att det är ordning och reda – det man kommer överens om finns dokumenterat och därmed blir det inget tjafs. Blir det fel, och fel blir det alltid, tar man ansvar och rättar till utan att skylla på medarbetare eller liknande.
Enligt varumärkesägaren har denna organisation mer nöjda kunder än sina kollegor i Stockholm och det märks också i marknadsandelen som ligger på en högre nivå i Östergötland. Förmodligen har de mer nöjda medarbetare och en lägre personalomsättning.
Det andra exemplet kommer från hyrbilsbranschen som vi just inkluderat i vår årliga ServiceScoremätning. Här finns precis som på bilsidan ett antal globala varumärken; Avis, Hertz, Budget, Sixt, Eurocar, Alamo med flera. Precis som på vårt tidigare exempel arbetar man med en varumärkesplattform för respektive märke och en tydlig grafisk profil.
Vare sig devisen är We try harder eller någon annan, så har ledningen för dessa företag inte prioriterat att göra tolkningen av detta varumärkeslöfte till en samstämmig och enhetlig bild. Den som landat på olika flygplatser och gått till samma disk (för de ser likadana ut oavsett var man landar) får sällan eller aldrig samma bemötande. Tjänster som snabb uthämtning av bilen fungerar ibland och ibland inte.
När man klagar på detta, får man ofta till svar att det är en lokal franchisetagare som man inte kan styra. När man bokar på den svenska hemsidan och får problem, reder den svenska motparten inte ut det utan man skickar ut den globala centrifugen. När man bokat på svenska och reklamerar får man svar på det lokala språket i den ort man hämtade ut bilen.
Är det viktigt för ledarskapet blir det viktigt för organisationen!
Både dessa exempel visar på att ledarskapet i organisationerna inte bara väver fantastiska kampanjer och bygger varumärkesplattformar, utan lägger samma arbete på att definiera hur det kommer att bli i verkligheten.
Ett bra verktyg är det vi kallar för en servicepolicy, som är ett sätt att definiera vad och hur en kund ska bemötas i olika situationer. Till skillnad från ett reglemente är implementeringen av en servicepolicy ett sätt att delegera mandat till medarbetarna och därmed skapa både förväntningar och tydlighet inom organisationen.
Det är inte en slump att till exempel Systembolaget år efter år toppar vår ServiceScore mätning, de har arbetat med en servicepolicy på det sätt vi beskriver. Testa själv att gå till olika Systembolag och se om du får en liknande och god serviceupplevelse. Det har jag gjorts från Åre i norr till Österlen i syd med samma positiva bemötande.
Satish i september 2019
* I de negativa serviceupplevelser vi haft kommer vi inte att publicera namn på eller ”hänga ut” någon. Om någon skulle oroa sig för att detta har hänt i just i det egna företaget eller organisationen så går det förstås bra att kontakta oss för att få visshet i frågan.