Att avstå en affär kan ge affärer för livet!

I boken Service så mycket mer än ett leende, beskriver vi bland annat en fallstudie från Länsförsäkringar Bohuslän Älvsborg som i sitt koncept Säkra gårdar försäkrar lantbruk i länet.

Konceptet bygger på att skapa en livslång relation med försäkringstagarna genom att aktivt förebygga skador tillsammans med dem. Det förebyggande arbetet leder i många fall dessutom till sänkta premier och därmed intäkter för Länsförsäkringar. Helt galet kan tyckas, men konceptet har fått till följd att de flesta lantbrukskunder stannar hos Länsförsäkringar under hela den tid som de aktiv brukar gården. I många fall innebär det att kundrelationen varar över 30 år. Istället för att lägga tid på nyförsäljning kan Länsförsäkringars personal jobba med förebyggande kundvård.

for the long run

Ett företag som valt att göra samma sak, fast i mindre tappning är Hagströms däck på Kungsholmen i Stockholm. Det är en mindre däckverkstad som inte konkurrerar med pris utan med en hög service- och kunskapsnivå.

De senaste 15 åren har vi använt dem för att vår och sommar byta däck. Alltid samma vänliga bemötande – alltid ett råd eller påpekande att det kan vara dags att byta ett däck nästa år eller liknande. Är ett däck trafikfarligt vägrar de att lägga på det på bilen.

Hagströms däck

Inför däckbytet till vintern 2017/2018 hände just det senare. Den nya bilen hade fått däck med från bilhandlaren (se separat blogginlägg) och när dessa skulle läggas på kunde däckfirman konstatera att vi som kunder hade blivit lurade av återförsäljaren av tyska premiumbilar som lagt på gamla och i ett fall uttjänt däck på fälgarna, för att sedan saluföra dem som nästan nya däck.

I det läget hade det varit minsta motståndets lag att lägga på däcken som kunden hade med sig och inget säga. Det andra alternativet hade varit att påpeka bristerna och sälja nya däck till kunden. Istället valde medarbetaren på Hagströms däck det som kortsiktigt var minst gynnsamt för företaget – han påpekade bristerna för kunden och uppmanade denne att kontakta bilfirman för att reklamera de dåliga däcken. Med information och argument från Hagströms kunde detta göras och även om det tog lång tid så fick kunden till slut rätt mot bilfirman.

Kortsiktigt förlorade Hagströms en affär, men långsiktigt vann de kundens förtroende och lojalitet. Vem tror ni att kunden vänder sig till nästa gång de har en fråga om däck? Vem tror ni att kunden rekommenderar om de får en fråga om bra däckverkstad? Vem får förtroendet att byta däck vinter och sommar under kommande år?

livslång relation

Det som Hagströms gjorde som något helt naturligt, skulle många företag vinna på att få in i sin kultur. Affärsrelationer kan vara livsvariga om båda parter är villiga att investera i dem – inte bara kunden.

Satish. Stockholm

På scen kan det spelas allt från klassiker till musikal, men i biljettkassan och kundtjänst finns det bara tragedier på repertoarer!

På den stora offentligt ägda scenen/scenerna fyller man estraderna med föreställningar som lockar publiken. Det kan sägas vara publikfrieri av den högre skolan. Bakom kulisserna finns en helt annan verklighet och syn på den betalande gästen hos dem som ansvarar för biljettkassa och kundtjänst. Här finns inga ambitioner på publikfrieri eller att vara tillgängliga i kontakten med gästen.

Det börjar oskyldigt med en biljettbokning som hänger sig och som jag fick göra om. Den första bokningen bekräftas aldrig med biljetter via mail men jag får en bekräftelse på den andra. För säkerhets skull tar jag båda bokningarna och besöker personligen kulturscenens biljettkassa, som var stängd men som hänvisar till en kundtjänst.

Damen i kundtjänst förklarar att det fel som drabbat mig händer ganska ofta, men att hon i detta fall kan se att jag inte debiterats dubbelt utan att beloppet från min första och avbrutna bokning har återförts till mitt kontokort. Här bör den minnesgoda läsaren lägga på minnet att kundtjänst kunde se numret på det kontokort som använts. Någon ytterligare ursäkt eller förklaring till det som inträffat får jag inte. Ordet kompensation uttalas inte av medarbetare på denna kulturinstitution.

teatermasker

Någon dag senare kan jag efter en kontroll på mitt uppdaterade kontoutdrag konstatera att den uppgift jag fick av medarbetaren, var totalt felaktig. Beloppet hade debiterats dubbelt och någon korrigering har aldrig skett. Denna gång besöker jag inte kundtjänst personligen utan skickar in en reklamation via e-post där jag ber om korrigering av det felaktiga och om en förklaring till det inträffade samt vad institutionen ämnar göra för att förhindra detta i fortsättningen.

Det enda svar jag får är en begäran om ett bankkonto för att sätta tillbaka pengarna. Eftersom de har uppgifterna om kontokortet och den tidigare medarbetaren har kunnat läsa detsamma, ber jag dem sätta tillbaka pengarna på samma konto som de debiterat två gånger istället för en.

Inget händer. Ytterligare en vecka senare kommer en ny förklaring. Nu kan man inte se mitt nummer på kreditkortet, som man tidigare har sett och kan endast sätta in pengarna på ett bankkonto. Trots påminnelse om förklaring kommer ingen.

sopa under mattan

Nu kommer pengarna in på kontot drygt tre veckor efter den felaktiga debiteringen.

Skickar slutligen ett brev till kundansvarig om det inträffade och en begäran om en förklaring – men nu snart två månader senare har inget hörts.

Denna offentligt finansierade scen uppvisar det klassiska exemplet av en organisation där den ena sidan lever och får sin näring av mötet med sina kunder, men där den andra halvan av organisationen lever i en helt annan värld – långt långt bort från den hand som föder dem. Detta fenomen är tyvärr inte ovanligt och i många av dessa organisationer är medarbetarna som inte vill ta ansvar för nöjda kunder medvetna om att deras brist på service ofta ligger på topplistan av skäl varför kunder väljer att lämna företaget.

customer experience

Ett tips till chefer i verksamheter med denna kultur är att kartlägga skälen till kundmissnöje och sedan kommunicera dem i hela organisationen. Fungerar inte detta så kan den kundvänliga delen ställa krav på den del som inte delar intresset för kunderna.

Satish, Stockholm 2018

* I de negativa serviceupplevelser vi haft kommer vi inte att publicera namn på eller ”hänga ut” någon. Om någon skulle oroa sig för att detta har hänt i just i det egna företaget eller organisationen så går det förstås bra att kontakta oss för att få visshet i frågan.

Alla Scandic borde ha sin Ingela!

Det finns ganska många branscher där aktörerna till det yttre är i det närmaste identiska; taxiföretag där alla de ledande åkerierna kör samma bilmodeller, flygbolag som flyger med likadana plan från Boeing eller Airbus, hotell som i stort sett samma erbjudande, livsmedelsbutiker som säljer produkter från samma varumärken eller pubar som har kontrakt med samma bryggerier. Ändå upplever vi både differens mellan de olika aktörerna och denna differens blir ofta till en preferens, där vi gillar att gilla en framför alla de andra.

Men även inom de större kedjeföretagen kan fortfarande se och uppleva skillnader.

Vad är det då som skapar skillnader i upplevelsen? Ibland kan det vara miljön och andra gånger nyhetens behag, men oftast är det något annat som redan vid första kontakten skapar en positiv upplevelse. Detta något annat är en engagerad och motiverad medarbetare, som bryr sig och där omtanken känns äkta.

omtanke

Det är tidig måndag morgon. Väckarklockan är inställd på 05.00. Väskan är packad kvällen före. Kläderna ligger klara och taxin är beställd till 05.45. Det är december och ute är det både mörkt och kallt. En liten stund senare står man huttrande på perrongen och väntar på tåget som ska gå 06.07. Två timmar senare kliver jag av i Skövde där det fortfarande är mörkt och lite slaskigt. Tar mig de 500 m till Scandic där jag ska hålla en utbildning.

scandic billingen

Första gången på hotellet och letar mig fram till konferensrummet, då jag hör någon ropa – kan jag hjälpa dig. Det visar sig vara Ingela som hanterar konferensutrymmena och mycket mer. Hon lotsar mig snabbt rätt och sedan ser hon till att jag kommer iordning samtidigt som hon går igenom dagens hålltider med mera. Allt kan ändras om jag vill – får hur borden är uppställda till när vi fikar. Det går inte annat är att bli på bra humör, så när deltagarna kommer en halvtimme senare är jag laddad.

Under hela dagen kollar Ingela av med mig att allt fungerar och tar initiativ för att vi ska ha det bra. Som alltid när något fungerar, märks det inte för alla deltagare vilken omtanke som ligger bakom.

Dagen blir lyckad och alla ger sig hemåt i snöandet som precis är på väg att bli ett lätt snöoväder. Själv plockar jag ihop, innan jag går och tackar Ingela för att hon gjorde så att jag kunde vara en bra lärare.

scandic logo

Vad kan vi lära oss av detta? En sak är säker, efter att ha varit på flera Scandic hotell runt om vårt avlånga land och i Danmark, att Ingela inte är resultatet av en strukturerat servicearbete hos kedjan. Men kanske ska ledningen på Scandic vända på det och låta henne lära ut hur hon skapar ett första möte som ger en positiv efterklang under hela dagen – ja till och med så bra att jag skriver denna blogg. Är du arbetsgivare och har en person med Ingelas personlighet och intresse för andra människor, kan det vara klokt att låta dem vara första mötet med ditt företag eller varumärke om det nu är så att du vill göra en skillnad i en allt mer likriktad marknad. Det fungerar bättre än att betala kunderna att komma tillbaka, genom rabattcheckar och bonusprogram.

Ni som inte har en Ingela, har ni verkligen råd att ta risken att låta ett första möte löpa vind för våg i kontakten med ert varumärke?

Satish, Stockholm i december

När energijätten inte ser kunden som den hjälte som deras kommunikation lyfter fram!

Jag skriver om en kund, som vi kan kalla för Jack, som kom i kläm när han ville bli energijättens hjälte.

Energijätten har en vision som handlar om ett fossilfritt Sverige. Budskapet om ett fossilfritt Sverige basuneras ut i reklamkampanjer. ”Härligt!”, tänkte Jack, som helt nyligen blivit mikroproducent av solel. ”Jag borde vara energijättens drömkund och deras hjälte”.

hero

Jacks upplevelse av energijättens beteende var nämligen något helt annat än kampanjens ord och bilder.

Så länge Jack bara konsumerade el var allt lugnt. El förbrukades och elräkningar betalades. Den gamla relationen mellan Jack och energijätten byggde på ett produktionsperspektiv kopplat till ett distributionsmonopol. Det var när Jack skulle mata in egen mikroproducerad solel i elsystemet som relationen sprack. Jack blev nämligen nu en kravställande leverantör.

Byte av elmätare var det första som behövdes. Ett byte som tog lång tid beroende på brist på mätare enligt montören. Parallellt skrev Jack ett nytt elavtal med energijättens elmarknadsavdelning. Mikroproduktionen skulle minska Jacks elkostnader och bidra till energijättens energimix. Kalkylen var god och stimulerade kunden i sitt engagemang för att bidra till energijättens vision om en fossilfri värld. Strax därpå följer ett nytt avtal, nu från energijättens monopol för eldistribution. Villkoren för att bidra till energijättens fossilfria värld förändras drastiskt. Det ekonomiska incitamentet, att tillsammans med företaget bidra till att nå ett fossilfritt Sverige, var därmed utraderat.

solpaneler

E-postdialogen som följer mellan besvikna Jack och energijätten blir nu omfattande. Ju mer dialogen pågår, desto längre ifrån Jack, verkligheten och själva kärnfrågan hamnar ärendet hos energijätten. Alla som hanterar kundärendet visar inget som helst intresse av att vilja lyssna på och förstå Jack. De visar inte på något sätt ett engagemang för en bättre värld och ett fossilfritt Sverige. Ett antal kundfunktioner inom olika delar av företaget slussar e-postdialogen mellan sig. Funktionerna har för Jack obegripliga internationella titlar eller också mer jordnära som reklamationshandläggare och reklamationsspecialist. Dessutom har energijätten lagt all kundservice i ett eget bolag, vilket i efterskott kan förklara distansen mellan ord, agerande och kundförståelse. E-postdialogen avslutas när reklamationsspecialisten avfärdar Jacks frustration och besvikelse med ”Ha en bra dag!”.

Vad kan vi då lära oss av Jack och hans möte med energijätten?

Oavsett om du är liten eller stor organisation är det kundens fokus du alltid ska ha. Den som tycker det är en floskel ska inte jobba med kundrelationer. Kunden är helt ointresserad i hur du organiserar dig. I energijättens fall sätter lagen hinder för kundsamverkan och kommunikation mellan elproduktion och eldistribution. Det behöver däremot inte betyda att kunden hindras att få relevant och begriplig information.

Var öppen om leveransen och rapportera. I detta fall att det var brist på elmätare och vad det betyder i leveranstid. Använd gärna installatören som informationskanal och använd frontlinjepersonalen medvetet för att informera.

jätten

Överraska aldrig kunden. När en energijätte som denna enligt lag inte får kommunicera internt mellan koncernens delar – berätta det för kunden! Kunden ska inte vara expert på energijättens organisation och de lagar som styr. Elmarknadsbolaget hade kunnat berätta att kalkylen bygger på ett distributionspris som de inte styr över. Eldistributionsbolaget kunde å sin sida berätta för kunden om kommande investeringar, bl. a. anpassningar av elnäten för att kunna ta hand om mikroproducenter som Jack.

Integrera kundservice som en del av tjänsten. En självklarhet kan tyckas, men inte hos energijätten. Att energijätten lägger sin kundtjänst i ett särskilt bolag vittar om bristande insikt kundupplevelsens betydelse i produkt- och tjänsteutveckling. När kundservice ligger i ett eget bolag skapas ytterligare ett stuprör i en organisation som sannolikt redan består av ett antal stuprör.

Jack borde vara en hjälte. En hjälte som bekräftar det energijätten vill i sin vision. Hantera därför kunder som agerar i linje med företagets vision och mål som hjältar. Det säger sig självt att straffar man sina hjältar påverkas på sikt företaget som varumärke och på sikt även förmågan att tjäna pengar.

Energijätten visar på ett beteende där service och goda kundrelationer inte är önskvärda. Det förklaras förmodligen av en kultur som under långtid präglats av monopolism och produktionsorientering.

Stockholm november 2017

Johan Axell, gästskribent.

* I de negativa serviceupplevelser vi haft kommer vi inte att publicera namn på eller ”hänga ut” någon. Om någon skulle oroa sig för att detta har hänt i just i det egna företaget eller organisationen så går det förstås bra att kontakta oss för att få visshet i frågan.

Kunder lämnar som ambassadörer eller sabotörer!

I kundresan är avskedet ofta det minst prioriterade ögonblicket i kundresan, men hur man tar hand om kunder eller för den skull medarbetare som lämnar företaget har en stor betydelse. Dessa personer blir vare sig företaget vill eller ej, talespersoner för det företag de just lämnat. Vad de säger bestäms hur de blivit bemötta när och efter de lämnade.

brand_1

Vi tar två exempel;

Det första är bilföretaget som haft kunden som kund i nästan 30 år och genom ett antal modeller och generationer av bilar. Kunden har inte alltid varit nöjd och riktat reklamationer som ibland har fått gehör och ibland inte. För ett par år sedan slutade kunden använda bilföretagets så kallade märkesverkstäder och istället använda en filial från en fristående kedja. Det föranledde ingen som helst reaktion från företaget ifråga, utan möttes av total tystnad vilket är märkligt eftersom reparation och regelbunden service på bilar är en viktig intäktskälla för både återförsäljare och generalagent.

När kunden sedan i augusti 2017 efter alla år byter till ett annat bilmärke, blir reaktionen precis lika tyst. En lojal kund som lämnar märket efter alla år borde sätta igång några varningsklockor hos bilföretaget. Är det på grund av att personen bytt arbetsgivare och varit tvungen att välja ett annat bilmärke? Är det på grund av missnöje med produkten? Är det på grund av missnöje med service? Eller är det för att någon annan erbjudit en bättre lösning?

brand_2

Oavsett vilket är vår erfarenhet, som arbetar med service, att den mest värdefulla kundåterkopplingen får man från kunder som just blivit kunder och därmed har ett bra referensmaterial eller från kunder som lämnar företaget.

Den som kontaktar kunden vid dessa tillfällen får dessutom lite extra bonus. Den första är att utnyttja tillfället att se om det går att omvända kunden där våra studier visar att upp till 30 % faktiskt kan tänka sig att komma tillbaka i framtiden. Den andra är att etablera en positiv sista kontakt med företaget, som i bästa fall blir den bild som vår f.d. kund förmedlar med sitt nätverk.

Det andra exemplet är det stora multinationella företag som medarbetaren jobbade hos under sina första åtta år i näringslivet efter sin examen. I tjänstgöringen ingick arbete inom koncerns företag i Sverige och i England. Företaget fungerade länge som en plantskola och f.d. medarbetare återfinns inom en rad svenska och internationella företag.

Det finns ett alumni för tidigare medarbetare, men företaget utnyttjar inte nätverket av före detta medarbetare och har efter deras anställning upphört ingen kontakt med detta potentiellt kraftfulla nätverk.

brand_3

I det aktuella företaget hade man tidigare en så kallad pensionsstiftelse som skulle förvalta de anställdas tjänstepension, men ingen information om status eller avsättningar skickades ut till medarbetarna efter de slutat. Så beslutar sig företaget för att avveckla pensionsstiftelsen och sätta in pengarna på pensionsföretaget Alecta. Fortfarande ingen information om detta till f.d. medarbetare.

När så tidigare medarbetare och dess pensionsmäklare försöker få rätsida på hur mycket som avsatts, vad det beräknats på, avsättningar för utlandsåren och andra för pensionen viktiga uppgifter möts detta initialt av total tystnad – det vill säga inget svar. I en andra omgång att man saknar uppgifter för att sedan hänvisa till Alecta eller Collectum som saknar dessa uppgifter eftersom de endast fick en klumpsumma per medarbetare från bolaget att förvalta. När det gäller pension från utlandstjänstgöring säger man sig inte ha någon information trots att det rör sig om systerbolag inom samma koncern.

Om det första fallet med bilföretaget var passivt och kanske ett tecken på att företaget har ett 100 % fokus på nybilskunder, vilket inte är ovanligt, är det andra exemplet ett företag som väljer att vara aktivt passiva.

Det som är gemensamt är att kunder eller medarbetare som varit nöjda och verkat som ambassadörer slutar tala väl om företaget och dess produkter eller tjänster. I värsta fall kan de bli så missnöjda med hur de blir bemötta att de övergår till vad vi brukar kalla för aktiva sabotörer, vilket innebär att de börjar tala illa om företaget inom sina nätverk.

brand_4

I båda de aktuella fallen valde företagen att inte aktivt utnyttja den potential som tidigare kunder och medarbetare erbjuder som informationskällor och talespersoner. De överlät istället åt slumpen om dessa skulle förbli ambassadörer eller återuppstå som sabotörer. Inget av företagen i de två exemplen gjorde ett försök att få tillbaka kunderna i en framtid, vilket är lika med att rata långt hängande frukt.

Satish, Stockholm november 2017

* I de negativa serviceupplevelser vi haft kommer vi inte att publicera namn på eller ”hänga ut” någon. Om någon skulle oroa sig för att detta har hänt i just i det egna företaget eller organisationen så går det förstås bra att kontakta oss för att få visshet i frågan.

Reklamationer är inte som årgångsviner – de blir inte bättre av att gömma dem i källaren utan åtgärd!

Vi har tidigare beskrivit en upplevd strategi hos bland annat telekomföretag, banker och flygbolag som går ut på att hänvisa kunderna till en intern avdelning för reklamationer. Denna avdelning är sedan svår för kunderna att få tag på genom telefon eftersom den är (medvetet?) underbemannad och har långa telefonköer. Lösningen blir ofta att skicka brev eller registrera ärendet på företaget hemsida varefter absolut inget händer. De företag som jobbar på detta sätt har ofta låga värden i vår årliga servicescoremätning, så det tycks vara en kombination av att ledningen inte prioriterar kundbemötande och ett sätt att trötta ut missnöjda och felbehandlade kunder för att slippa betala kompensation.

dörr stängd

Då blir vi desto mera förvånade när ett företag som byggt sitt varumärke på att de anstränger sig i kundmötet anammar samma strategi. Det handlar om ett av de globala biluthyrningsföretagen.

Precis som de fall vi tidigare tagit upp, verkar det inte vara slumpen eller ett enstaka tillfälle utan något som upprepats oavsett om reklamationen handlat om en bilhyra i Sverige eller andra delar av Europa.

I alla de fall som denna blogg handlar om har kunden överdebiterats och sedan fått kämpa under upp till ett år för att få denna överdebitering korrigerad. Inte i något av fallen har biluthyrningsföretaget själv hittat felen (om de var oavsiktliga) utan det har varit upp till kunden.

Den svenska delen av verksamheten har dessutom en strategi där man ställer upp den slutgiltiga fakturan på ett annat sätt än beställningsbekräftelsen, vilket gör det nästan omöjligt att jämföra bekräftelsen och den slutgiltiga fakturan.

Alla de ledande firmorna ligger vägg-i-vägg på det stora flygplatserna. Alla de ledande firmorna har i princip samma storleksklasser på sina bilar. Alla de ledande firmorna är kopplade till de stora flygbolagens lojalitetsprogram. Just biluthyrningsbranschen är ett bra exempel på att det inte finns så många andra konkurrensmedel än kundbemötande och pris.

reapris

Dessutom finns ett antal internetaktörer som hjälper kunderna att jämföra priser och erbjudanden mellan de olika aktörerna på den plats som kunden önskar hyra bil på.

Den aktuella aktören har inte valt lågt pris som sitt främsta konkurrensmedel, utan försöker att få ett högre pris genom att positionera sig som att erbjuda sina kunder ett mervärde i den service man ger sina kunder. Det är en strategi som varit framgångsrik inom många områden såsom hotell och flygbolag, men den bygger på att det som utlovas också levereras i alla möten med kunderna. Detta oavsett var i kundresan dessa möten äger rum.

Rådet till det aktuella hyrbilsföretaget är att ta bort det svarta hålet i kundtjänst dit merparten av reklamationsärenden verka begravas och istället öka takten i behandlingen av dessa ärenden. Det kommer garanterat att stödja strategin och varumärkeslöftet bättre än dagens agerande.

vinkällare

Andra företag kan lära sig mycket från detta fall. Den första lärdomen är att säkerställa att varumärkeslöfte och ambitioner för en hög servicenivå inte stannar vid första kontakten utan håller samma höga kvalitet genom hela kundresan. Den andra är att kunder ofta genomskådar strategier som bygger på att trötta ut dem. Även om en del inte är lika ihärdiga som andra, kan vi se en tydlig koppling mellan företag som tar denna typ av genvägar och låga värden. Den enda strategi som återstår är att sänka priset och det är ofta det sista företagen vill.

Satish, Stockholm oktober 2017

 

* I de negativa serviceupplevelser vi haft kommer vi inte att publicera namn på eller ”hänga ut” någon. Om någon skulle oroa sig för att detta har hänt i just i det egna företaget eller organisationen så går det förstås bra att kontakta oss för att få visshet i frågan.

En mailväxling med kundtjänst – är som att ha en monolog med en vägg – men utan ekoeffekt

För den som är skid- och utförsåkningsintresserad är tidningen Åka Skidor både inspirerande och informativ. Inför en Åre resa såg jag att nr 3 2017 hade artiklar om Åre, så jag köpte tidningen.

åka skidor nyI tidningen låg ett förmånligt prenumerationserbjudande som jag nappade på. Skickade in talongen, fick inbetalningskort och betalade detta.

I slutet på månaden kommer ett kuvert från förlaget som jag öppnar. I det låg ännu ett nummer av nr 3 2017 – det vill säga samma utgåva som jag just har köpt i lösnummer och som erbjudandet låg i. Via hemsidan hittar jag efter lite letande en mailadress och via mail informerar jag om misstaget som skett.

I det första svaret får jag ingen ursäkt, men väl att det går att förlänga prenumerationen med ett nummer ”om det känns bra för mig”. Svaret blir att jag vill ha rätt prenumeration och inte samma nummer två gånger, samt att det inte handlar om vad som känns bra respektive mindre bra.

I det andra svaret får jag en hänvisning till ett mail som jag inte har fått. Kundtjänst hänvisar också till 30 historiska nummer av Åka Skidor som man får välja från och där något kryptiskt framgår att det inte kommer några framtida nummer av tidningen som just gått ut med ett erbjudande. Kan jag välja tidningar från de trettio gamla tidningarna?

Svaret går i retur till kundtjänst att jag förknippar prenumeration med framtida och kommande nummer av en publikation – inte historiska nummer (det finns för övrigt redan en tjänst hos Åka Skidor för den som endast vill köpa historiska nummer av tidningen). Om tidningen ska upphöra med nya nummer anser jag inte att erbjudandet jag accepterat svarar mot detta.

Radiotystnaden är total.

väggVad kan den serviceintresserade lära sig av detta exempel?

Det första är att säkerställa att kampanjer och erbjudanden fungerar i hela kedjan från marknadsföring till leverans. Om det ändå uppstår ett misstag eller brist i kedjan, gå tillbaka och kontrollera vad företaget erbjöd kunden.

Har företaget gjort fel eller varit otydliga i erbjudandet, gör en ärlig pudel och be om ursäkt – men inte utan att samtidigt korrigera felet.

Se till att de som möter kunderna i kundtjänst har god kunskap om de kampanjer som går ut till kund.

Att rekrytera en ny kund kostar nästan alltid. Därför är det viktigt att rädda kvar en ny kund även när det sker ett misstag. Annars riskerar man inte bara att få en missnöjd kund – alla marknadsföringsinsatser har också gått till spillo.

Satish i Stockholm, sommaren 2017

Skidskolan är inte den enda lärande enheten hos Skistar

Kommer upp till Åre lite sent på torsdagen eftersom flyget har tekniska problem. På vägen till boendet från flygbussen stannar jag till och köper liftkort för helgen. Kommer fram till att det knappast lönar sig att köpa kort resten av dagen, men får veta att man kan åka från klockan 1500 och resten av dagen på nästa dags kort. Smart och generöst tänker man.

Upp till boende på Fjällgården och på med skidkläder. Hinner precis till klockan tre och är beredd på en dryg timmes uppmjukande skidåkning. Ska passera den första liften och kortet fungerar inte. Testar igen – men samma resultat. Klockan tickar på eftermiddagens åkning.

åre_stugaHar kvar kvittot och ringer till Skistar-butiken på Åre Torg som sålt kortet. Kom ner hit blir svaret – jag kan inget göra över telefon. Berättar att skiddagen inte blir någon skiddag om jag lägger tid och kraft på att åka ner till byn och sedan knallar upp till liften igen. Men talar för döva öron.

Åker istället ner till butiken vid kabinbanan. Där visar det sig att tjejen på Skistar på Åre Torg hade laddat och sedan av misstag raderat skidpasset. Men det visar sig också att korrigeringen skulle kunna ske utan att man fysiskt är på plats med sitt skidpass. Med hjälp av kvittot kan man spåra kortet och göra åtgärden i systemet. Helt onödigt att åka ner till en station med andra ord.

Om personalen bad om ursäkt när felet uppdagades? Nej tyvärr besannades min spaning ännu en gång – de flesta medarbetare som möter kund kan bara inte förmå sig att ens låtsas be om ursäkt än mindre göra det med någon form av känsla och övertygelse.

åre_sol Nu blev eftermiddagen kortad, men jag var tillräckligt irriterad över bristen för respekt för min tid och skidåkning att jag skrev en reklamation till Skistar på deras hemsida.

Fick ganska snabbt svar att man mottagit min anmälan och skulle återkomma när man undersökt ärendet. Ett par veckor senare återkom man och inte bara bekräftade att det inträffade hade hanterats fel, de beklagade detta. Sedan kom slutklämmen – de frågade om de kunde använda detta kundcase i sin utbildning av personal inför kommande säsong. Självklart och även om de inte gör det så lämnar det en bra känsla hos mig som kund. Som plåster på såren bjöd man dessutom på motsvarande en dags liftkort till kommande säsong.

åre_skistarVad kan andra lära sig av fallet Skistar? Det första är vikten av att personal får utbildning på hur system och verktyg fungerar så att man i första hand gör rätt och i andra hand vet hur man korrigerar misstag. Det andra är att man förstår vilken kundnytta konsumenten förväntar sig – i detta fall skidåkning och inte ett fungerande liftkort. Det senare är bara ett verktyg till det förra. Det tredje är att kundens tid också har ett värde. Sist men inte minst viktigt att det finns ett väl fungerande system att fånga upp och lära sig av de misstag som ändå sker.

Satish, april 2017

När man ber om en kopp te…

När man ber om en kopp te är förväntan hos de flesta att teet ska komma i koppen och inte i knät – men så är inte fallet hos Quatar Air

Har tidigare haft goda eller till och med mycket goda erfarenheter av Quatar Airs service på sina flyg, men på en flygning från Doha till Kolkata kom dessa erfarenheter på skam.

getcosywithtea_082_n_lgUnder nattflygningen lokal tid, är det svårt att sova så lösningen blir att titta på film för att få tiden att gå. Efter en stund ber jag om en kopp te och flygvärdinnan kommer med den men ställer den inte på bordet utan i fria luften vilket innebär att hett te hamnar i knät.

När värdinnan blir uppmärksam på problemet erbjuds servetter för att torka och torka upp, men inte så mycket mer. Ingen koll om det blivit brännskador, ingen erbjudande om att stå för tvätt av kläder (som gammal tvättmedelsmarknadsförare vet man att te-fläckar är de svåraste att få bukt med) – helt enkelt ingen omsorg – på riktigt.

flackar-salt-citronEfter flygningen skickas en reklamation till Quatar och då visar det sig att flygvärdinnan inför sin arbetsgivare inte har tagit ansvar för sina handlingar utan skyller hela incidenten på passageraren. Som om det inte är illa nog väljer Quatar att använda detta för att lämna ärendet utan åtgärd. Att kunden har rätt verkar inte slå dem.

Som engagerad i service börjar man undra vad detta är symptom på – vilka de underliggande orsakerna till detta är. Kan det vara så att det finns en kultur inom flygbolaget att bestraffa personal som begår fel och att dessa därför inte vill medge misstag? Finns det andra parametrar som företaget mäter och bestraffar respektive sin organisation? För en sak är säker, de flesta beteenden är en direkt följd av ledningens eget agerande och inte baserade på egna initiativ från medarbetarna.

quatar logotypVill man som ägare, styrelse och ledning undvika att man får en strid ström av missnöjda kunder i knät – gäller det att försöka hitta de bakomliggande orsakerna till att missnöjet uppstår i mötet mellan kund och den egna organisationen. Ofta handlar det om att hålla upp en spegel för ledningens eget sätt att mäta, styra och belöna sina medarbetare. Med andra ord sopas trappan uppifrån – även på 10.000 meters höjd.

Satish i februari 2017

Om att personifiera och därmed levandegöra ett företags service ambitioner!

Man hör ofta om vikten att vara personlig i mötet mellan företag och kund. Andra gånger att vara tydliggöra vad man menar genom storytelling eller hur anställda uppträder. I tv-programmet Undercover Boss får man följa företagsledare eller ägare som förklädda till oigenkännlighet följer sina medarbetare och upptäcker vardagshjältar som gör mer för företaget än ledningen vet och kan drömma om.

ajit bhawan entranceAjit Bhawan är ett hotell i Rajastan som ligger i norra Indien – inte så lång från pakistanska gränsen. Var det ligger spelar egentligen inte så stor roll, utan denna berättelsen är om en vad deras medarbetare – en Mr M Singh som arbetar som en kombination av concierge och arrangör av resor.

Redan första dagen fanns han på plats och förklarade tålmodigt vad han kunde hjälpa till med. Under de följande dagarna hjälpte han till med allt från att fixa bil med guide till att få fram superlim att fixa en sula som släppt på joggingskorna. Ingenting är för litet för att få hans uppmärksamhet, ingenting är besvärligt.

ajit bhawan personalTack vare Mr Singh får man tips om ett palats som har en takterrass för middag som bjuder på en fantastisk utsikt över hela staden. När en beställd vara inte kommer – så vänder man sig till – du har rätt – Mr Singh som rådigt ringer upp företaget ifråga och någon timme senare är de på plats. Man skulle kunna säga att Mr Singh var som en vandrande och levande reklampelare för företaget och dess värderingar.

Hur får man en person som Mr Singh att vara så duktig och ta plats – han är trots allt bara anställd? En vän av ServiceScore följer givetvis upp och försöker ta reda på hur företaget arbetar.

Av en slump kommer svaret från en gammal kypare. Han berättar att alla gäster ombeds att fylla i en ganska omfattande enkät och att ägaren läser alla kundenkäter. De medarbetare som upplevs ge extra god service ligger bäst till för att få bättre befattningar.

hotels.com loggaAlla teser är till för att testas, så enkäten fylls i och lämnas till receptionschefen vid utcheckning. Hon öppnar genast och läser samt ber om förtydligande på punkterna där jag givit mindre goda poäng. Kanske inte en händelse att hotellet får ett genomsnittligt omdöme på 4.4 av 5 möjliga på hotels.com.

Det tycks vara så att många företag på hemmaplan har mycket att lära från Ajit Bhawan.

ajit bhawan loggoOm ledningen konsekvent följer upp kundernas upplevelse av service och bemötande, så skickar det en tydlig signal till personalen att det är viktigt. Används dessutom kundernas upplevelse som en del av den personliga utvärderingen och utgör en viktig grund för varje medarbetares personliga utveckling inom företaget får den med naturlighet fokus för alla med ambitioner.

Då kan ägare och ledning även lyfta fram de medarbetare som upplevs ge god eller mycket god service som föredömen. En dimension som för många kan upplevas som lite abstrakt blir med ens konkret. Det återstår inte särskilt många ursäkter för att inte ge god service i ett sådant företag.

Satish, på resa i Indien