Man brukar säga att man kan leda hästen till vattnet men inte tvinga den att dricka. På samma sätt kan marknadsföring bygga upp en förväntan hos kunder och omvärld som inkluderar hur man som kund ska bli bemött.

I de flesta branscher kostar det ganska mycket pengar att rekrytera en ny kund och i de flesta fall tjänar ett företag inte in denna kostnad i kundens första köp, utan det är först om kunden köper om eller ibland om och om igen som relationen blir lönsam.

Vi brukar säga att varumärket kan göra så att ett varumärke kan komma på valbar plats eller till och med i vissa fall få en kund att testa en vara eller en tjänst en första gång men inte att få en kund att stanna kvar.

Vår alltmer digitala och globala värld omfattar givetvis även varumärken och kunders förväntningar. Vi har också alltfler globala varumärken som vi träffar på oavsett om vi landar i Stockholm, Tokyo eller Montreal vilket gör oss till globala konsumenter som möter globala producenter.

I denna nya verklighet kan leveransen och bemötandet från varumärkesägarna skifta från plats till plats, utan förväntas vara uniform. En av de första som förstod detta var de stora hotellkedjorna – bor man på Marriott, Hiltons, Choice eller Scandic – förväntar vi oss samma goda bemötande oavsett om vi tar in hos dem i Stockholm, Gävle, Helsingfors eller Oslo. Det räcker inte med att arkitektur, design och layout är uniform.

Tyvärr har andra branscher eller rättare sagt ledarna i dessa branscher riktigt tagit till sig detta ännu. Dagens spaning kommer från två branscher som båda har bilar som gemensam nämnare, men i övrigt skiljer sig åt.

Det första exemplet är återförsäljar- och serviceledet hos ett stort tyskt prestigemärke, som bygger sitt varumärke på teknisk perfektion. Som de flesta bilmärken har de från sitt huvudkontor fått en tydlig grafisk manual som deras anläggningar måste följa till punkt och pricka. Det visar att varumärkesägaren har en ambition att skapa bilden av enhetlighet i mötet med sina kunder, potentiella, nya och befintliga.

Men där tar enhetligheten slut.

Deras organisation i Stockholm som omfattar en rad enheter, har ett helt annat fokus än att på en hög och enhetlig nivå bemöta kunderna i enlighet med den perfektion och premium plattform som varumärket förmedlar. Här finns ingen dialog mellan enheterna eller kollegorna, här nyttjas inte de CRM verktyg som erbjuds för att ha koll på kundens historik, här skapas onödigt krångel för kunderna och här skyller medarbetarna på varandra.

Resultatet missnöjda kunder som lämnar varumärket trots att de är nöjda med grundprodukten, kunder som väljer att anlita anläggningar i andra delar av landet eller andra verkstäder i Stockholmsområdet och en för varumärkesägaren otillfredsställande marknadsandel. Brist på ledarskap smittar av sig och det verkar vara en hög personalomsättning som eroderar alla ambitioner på kontinuitet.

Till skillnad från bilåterförsäljare har man ofta inte själva bilmodellerna som ett sätt att särskilja sig, utan det är bemötande och förväntan om enhetlighet som man marknadsför sig genom.

Samma varumärke har en annan organisation som representerar dem i Östergötland. Här möts kunden av något annat. Först och främst att det är ordning och reda – det man kommer överens om finns dokumenterat och därmed blir det inget tjafs. Blir det fel, och fel blir det alltid, tar man ansvar och rättar till utan att skylla på medarbetare eller liknande.

Enligt varumärkesägaren har denna organisation mer nöjda kunder än sina kollegor i Stockholm och det märks också i marknadsandelen som ligger på en högre nivå i Östergötland. Förmodligen har de mer nöjda medarbetare och en lägre personalomsättning.

Det andra exemplet kommer från hyrbilsbranschen som vi just inkluderat i vår årliga ServiceScoremätning. Här finns precis som på bilsidan ett antal globala varumärken; Avis, Hertz, Budget, Sixt, Eurocar, Alamo med flera. Precis som på vårt tidigare exempel arbetar man med en varumärkesplattform för respektive märke och en tydlig grafisk profil.

Vare sig devisen är We try harder eller någon annan, så har ledningen för dessa företag inte prioriterat att göra tolkningen av detta varumärkeslöfte till en samstämmig och enhetlig bild. Den som landat på olika flygplatser och gått till samma disk (för de ser likadana ut oavsett var man landar) får sällan eller aldrig samma bemötande. Tjänster som snabb uthämtning av bilen fungerar ibland och ibland inte.

När man klagar på detta, får man ofta till svar att det är en lokal franchisetagare som man inte kan styra. När man bokar på den svenska hemsidan och får problem, reder den svenska motparten inte ut det utan man skickar ut den globala centrifugen. När man bokat på svenska och reklamerar får man svar på det lokala språket i den ort man hämtade ut bilen.

Är det viktigt för ledarskapet blir det viktigt för organisationen!

Både dessa exempel visar på att ledarskapet i organisationerna inte bara väver fantastiska kampanjer och bygger varumärkesplattformar, utan lägger samma arbete på att definiera hur det kommer att bli i verkligheten.

Ett bra verktyg är det vi kallar för en servicepolicy, som är ett sätt att definiera vad och hur en kund ska bemötas i olika situationer. Till skillnad från ett reglemente är implementeringen av en servicepolicy ett sätt att delegera mandat till medarbetarna och därmed skapa både förväntningar och tydlighet inom organisationen.

Det är inte en slump att till exempel Systembolaget år efter år toppar vår ServiceScore mätning, de har arbetat med en servicepolicy på det sätt vi beskriver. Testa själv att gå till olika Systembolag och se om du får en liknande och god serviceupplevelse. Det har jag gjorts från Åre i norr till Österlen i syd med samma positiva bemötande.

Satish i september 2019

* I de negativa serviceupplevelser vi haft kommer vi inte att publicera namn på eller ”hänga ut” någon. Om någon skulle oroa sig för att detta har hänt i just i det egna företaget eller organisationen så går det förstås bra att kontakta oss för att få visshet i frågan.

Ett större gäng om nio personer åker på en s.k. musikkryssning med ångbåt under sommaren som består av en konsert med en välkänd artist och efterföljande middag alternativt det omvända – att äta middag och få konserten efteråt. Ett koncept som företaget erbjudit under många år.

Den första av de två konserterna hade tekniskt strul på grund av att musikerna hade kopplat sin egen utrustning fel. Det tog drygt 40 minuter för dem att ordna problematiken och följaktligen blev konserten för det första gänget också avkortad. Som råttan på repet blev middagen stressad i tid för samma gäng.

Den andra av de två konserterna fick motsatt upplevelse genom att de kunde äta sin middag i lugn och ro, samt slapp en stympad konsert.

Trots att båda sällskapen hade betalat lika mycket och det inte på något sätt var någon extern faktor som låg bakom problematiken – enbart handhavandefel från musikerna, så erbjöds ingen kompensation till de drabbade – inte ens en ursäkt från båtens personal.

När snålheten bedrar visheten

Man behöver som företagare och kundansvarig inte vara vare sig orakel eller hjärnkirurg för att gissa att ett ganska stort gäng lämnade båten mindre nöjda med upplevelsen än vad de hade behövt vara.

I en första kontakt med företaget påföljande dag reklameras resan och kunden får till svar att man kände till problematiken och att andra hade hört av sig redan. Återkoppling utlovades under dagen.

Senare på dagen återkom företagets representant och då med ett felaktigt svar;

Det var tråkigt att det blev problem med ljudet igår. 

Vi beklagar verkligen de tekniska problem som uppstod med ljudanläggningen ombord på båten X.

Det visade sig vara artisterna själva som orsakat det genom olika effektapparater som de hade kopplat in.

Artisterna kompenserade sedan den sena starten på konserten med att ta en mycket kortare paus, så att den totala musiktiden blev i det närmaste som den skulle ha varit utan det tekniska strulet.

Vi beklagar återigen och hoppas få se er ombord snart igen.

Den felaktiga informationen påtalades för företaget och det faktum att det blev en kraftigt kortad konsert för ena gänget samt att man ansåg sig inte fått den upplevelse man betalat för.

Nu återkom företaget och skriver att de ska kompensera kunderna för upplevelsen eftersom de inte är nöjda. En vecka senare kommer ett kuvert från företaget med två tillgodocheckar på totalt 500 kr att fördela på de nio personerna som totalt lagt ut drygt 9000 kr på sin resa.

När kunden frågar företaget hur de tänkt att sällskapet ska fördela dessa två checkar på de nio personerna i sällskapet får man följande svar;

Vi har kompenserat enligt våra rutiner och har inget mer att tillägga gällande din resa.

Du avgör själv hur du vill använda dina värdecheckar.

Kunden söker då efter riktlinjerna på företagets hemsida, men de finns givetvis inte några riktlinjer. Dessutom är det inte en persons värdecheckar som företaget anger utan det är ett sällskaps om nio personer.

Eftersom företaget själv har medgett att det varit brister och dessutom skriver att de önskar kunder som kommer tillbaka, känns det onekligen så att snålheten bedrar visheten att erbjuda två av nio personer i sällskapet kompensation och dessutom göra det på en så låg nivå som man gör.

Att dessutom ensidigt avsluta ett ärende innan man förvissat sig om att kunden är nöjd är inte en garanti för att kunden kommer tillbaka, snarare motsatsen.

Förekomma istället för att förekommas

Vår erfarenhet som vi redovisar i boken är snarare att de företag som pro-aktivt hanterar en reklamation snarare får goodwill. I detta fall skulle företaget redan på båten bett kunderna om ursäkt och erbjudit alla drabbade gäster kompensation där och då. Den kompensationen skulle givetvis varit generös. Då hade ett hundratal personer lämnat båten som ambassadörer för rederiet istället för minnet man tog med sig var en dålig konsert som sedan kryddades med ett sällsynt dåligt hanterat reklamationsärende. Att skylla på obefintliga och osynliga reklamationsregler var kanske det som tippade över från dåligt till katastrofalt.

Satish i augusti 2019

* I de negativa serviceupplevelser vi haft kommer vi inte att publicera namn på eller ”hänga ut” någon. Om någon skulle oroa sig för att detta har hänt i just i det egna företaget eller organisationen så går det förstås bra att kontakta oss för att få visshet i frågan.

Den 4:e juni tilldelades hamburgerkedjan Max priset för bästa service i kategorin ”Restauranger”. En kategori med många medtävlanden och stora välkända varumärken. För 4:e året i rad är det Max som lägger beslag på förstaplatsen. Det är inte heller någon knapp segermarginal gentemot de två största konkurrenterna. I idrottssammanhang skulle det kallas utklassning. Jag kan inte låta bli att ställa mig frågan, vad det är som gör att Max kunder får en så mycket bättre serviceupplevelse?

Har du någon gång promenerat i ett bostadsområde och smygtittat in på hus och trädgårdar. Kanske stannar du ibland till en stund framför ett hus, tittar lite extra, undrar vilka som bor där och hur de har det. Den välskötta trädgården och ett hus i bästa skick skvallrar om kvalitet och kontroll, blommor i fönstren och gardiner med hög mysfaktor tyder på värme och omtanke. I det här huset bor det säkert en lycklig familj tänker du innan du går vidare och inser att du aldrig kommer att få reda på svaret. Såvida du inte känner någon som känner de som bor där eller om du på något outgrundligt sätt skulle bli inbjuden som gäst dit. Om familjen skulle vara utomhus just när du passerade skulle det förstås ge dig vissa ledtrådar. Men även om någon annan skulle berätta eller om du bara såg från håll, så skulle du inte kunna vara helt säker på hur det egentligen är förrän du själv med egna ögon varit där och träffat familjen.

Innan vi börjar jämföra de olika husen (läs restaurangerna) utifrån service så måste vi börja med att definiera vad service är!

Service är allt förutom det vi betalar för. I denna jämförelse kan vi alltså bortse från vad som finns att beställa från menyerna, vad det kostar och hur det smakar. Serviceupplevelsen är känslan av allt runt omkring, stämningen och hur det har fungerat. Bara så att vi vet vad kunderna tycker Max är så mycket bättre på än konkurrenterna.

Nu anar läsaren att jag försöker mig på en pedagogisk parallell och det stämmer, även om parallellen är lite krokig.

Självklart väger omdömena från drygt 3 000 konsumenter mycket tyngre än mina egna erfarenheter och upplevelser. Jag själv har endast besökt en bråkdel men samtidigt har jag inte kunnat undgå att notera en del viktiga saker när jag kommit in som gäst i dessa olika (restaurang)hus. Istället för att beskriva det jag sett oftare hos andra kommer jag beskriva något av det jag inte sett hos Max.

• En tydlig bild av hierarkin. Vem som är högsta chef ner till lägsta befattning. Då menar jag inte utifrån vad som står på namnbrickan eller färg på uniformen utan hur man pratar med sina kollegor.
• Blickarna bakom ett mekaniskt ’Hej och välkommen’ som säger att ’jag tycker inte det här är roligt’ och med en exakt vetskap om hur lång tid som är kvar av arbetsdagen.
• Ett mekaniskt utlämnande av beställningen och sedan 100 % fokus på nästa beställning.

För att helt undvika missförstånd tar vi det en gång till, men nu utifrån perspektivet vad jag har sett oftare på de Max-restauranger jag besökt men inte lika ofta hos andra.

• Alla hjälper alla! Ingen bossar över någon annan.
• En glad blick som inte röjer om det är fem minuter kvar av arbetsdagen eller om det är fem minuter in på arbetsdagen.
• Tack! Vill du ha något annat? Socker till kaffet, extra servetter…?

Det här tror jag är förklaringen till en bättre serviceupplevelse hos Max. Huset kanske inte skiljer sig så mycket på utsidan, men kliver du in så kommer du att lära känna de som arbetar där. Det är först då du får veta om de som arbetar (bor) där är en lycklig familj eller inte. I Max hus verkar det bara bo lyckliga familjer!

Den som lämnar ett hus fyllt med glädje kommer snabbare tillbaka än den som besökt ett utan.

Anders, juli 2019

Inom ServiceScore brukar vi ofta tala om vikten av att bygga en företagskultur som i sin tur skapar förutsättningar för att ge kunder och andra intressenter riktigt bra service. Vi brukar kalla denna kultur för intern service, det vill säga hur vi är i bemötandet mellan kollegor, mellan avdelningarna och mellan olika samarbetspartners. Har dessa en gemensam målsättning och syn på hur man tillsammans ska agera för att kunder ska få och uppleva en hög servicenivå eller är det gamla silotänkandet kvar där man i första hand ser om sitt eget och inte bryr sig om helheten.

I denna blogg ska vi berätta om det tyska prestigebilmärket som gång på gång missar detta och man inte kan låta bli att undra hur det skulle gå om man var lika ointresserade av detaljer och helhet när man bygger sina bilar, som när man ska ge service till bilarnas förare och ägare.

I en tidigare blogg har vi berättat om ägaren av en bil av detta märke som upptäckte rost innan rostskyddsgarantin hade gått ut. Han blev skickad till olika personer inom organisationen för att till slut komma till vad han trodde var rätt person. Denna person ansåg att rosten orsakats av att företaget hade skruvat fast den nummerplåten med fel och inte rostfri skruv. När han hör av sig till personen för att efterforska vad nästa steg blir får han dels reda på att personen har slutat, dels att han inte var behörig att ge detta omdöme trots att ägaren hade blivit hänvisad till just honom. Ingen ny kontakt förmedlas och trots påstötningar har inget hänt trots att ärendet är inne på tredje året.

Denna gång ska vi berätta om hur företaget skapar onödig frustration och krångel kring något så enkelt som en service. När kunden köper bilen ingår två serviceåtgärder. Den första genomförs 2018 och var ingen behaglig erfarenhet ur ett kundperspektiv, som vi tidigare berättat om. Vid detta tillfälle gavs rådet att vänta med att inspektera bilens biogastankar till nästa tillfälle ett år senare.

Nu ett år senare kontaktas bilföretaget i enlighet med instruktionerna året innan för att boka en tid för service och inspektion av tankarna. Då meddelar den nya kontaktpersonen att tankarna skulle ha besiktats 2018, det vill säga tvärtemot vad representanten för företaget sa ett år tidigare. Enligt kontakten 2019 gick det inte helt enkelt att göra service 2019 som angavs 2018 och en lång diskussion inleds mellan kund och verkstad. Den slutar i att service trots allt ska göras i enlighet med 2018.

Vid service 2018 fanns det ett antal kvarvarande frågor som verkstaden skulle återkomma till ägaren om. Han påminde dem om dessa hösten 2018 och har inget hört sedan dess. När kontakten 2019 fick information om detta, trodde man en naturlig reaktion skulle vara att hon bad om ursäkt och fångade upp ärendet. Nej, i enlighet med vår tes var det inte hennes problem och hennes reaktion var istället att några svar kunde ägaren sluta hoppas på.

De organisation som till skillnad från detta tyska bilföretag väljer att bilda en ring kring kunden där alla som har en kontakt på ett eller annat sätt känner ett ansvar för att ge kunden en hög upplevd servicenivå uppnår flera saker. Det första är att skapa ett gemensamt kundfokus inom företaget. Det andra är att kundärenden generellt tar mycket kortare tid att hantera vare sig de är en reklamation eller ett komplettande köp. Det tredje är att kunden alltid känner sig mer uppskattad och därmed blir mer lojal. Det fjärde är att i denna typ av organisationer blir medarbetarna med nöjda också.

Den som väljer väg är som alltid ägare och ledning. Valet med inbyggda silos eller ringen kring kunden kan synas enkel, men idag finns tyvärr fler företag med vattentäta skott mellan avdelningar och därmed mellan företaget och kunderna än dem som krokar arm internt och med kunderna.

Satish i maj 2019

Idag har enskilda gym som tidigare drevs av idrottsmän och träningsidealister ersatts av kedjor som både finns nationellt och internationellt. Med ett undantag, Friskis&Svettis, drivs dessa kedjor som storföretag och de allra största omsätter miljarder svenska kronor.

En intressant detalj är att trots att de inte är föreningar, åter med Friskis&Svettis som undantaget, väljer många att kalla sina kunder för medlemmar. Dessa s.k. medlemmar saknar all medlemsinflytande i jämförelse med både ideella och ekonomiska föreningar.

Eftersom alla gyms affärsmodeller bygger på att man lyckas hålla kvar kunderna/medlemmarna och få dessa att förlänga sina abonnemang, borde de även rimligtvis vara intresserade av långsiktiga relationer med nöjda kunder. Även de företag som ägs och drivs av riskkapitalister har en stor del av sitt aktieägarvärde i de återkommande intäkterna som kundabonnemangen står för.

Då är det desto mer förvånande att se hur dessa insikter omsätts i praktiken hos en av de större aktörerna i marknaden.

Det börjar med att kunden, som varit kedjan trogen i väldigt många år, upptäcker att han debiterats belopp från kedjan på sitt privata konto och det under en längre tid. När han kontaktar kundtjänst bekräftas felet och representanten för företaget har vare sig en förklaring eller en uppriktig förklaring till varför detta har skett. Hennes förslag till åtgärd är att inget görs retroaktivt utan endast framåt i tiden.

Det visar sig också vara en prisökning som kvinnan påstår att kunden har aviserats om, men där hon inte kan påvisa detta eftersom det gjorts av ett externt företag och inte av kedjan själv. Enligt kvinnan ska kunden nöja sig med detta.

Trots flera turer i frågan förstår kvinnan inte att hon som kedjans representant måste ta sitt ansvar eller att det kan vara bra att uppriktigt be om ursäkt.

Efter några dagars mailväxling tycker sig kvinnan kunna bestämma en lösning, utan att förankra den hos kunden ifråga. När kunden ber att få tala med en ansvarig, får han till svar att det inte finns någon som kan ta ansvar för detta hos kedjan.

När kunden påpekar att styrelsen och vd ändå måste vara ansvariga för allt som sker hos företaget, får han en hänvisning till chefen för kundservice. Därefter förklarar kvinnan ensidigt ärendet för avslutat, trots att det i skrivande stund inte är det.

Nu börjar nästa rundgång i ärendet. Trots att kunden bett om att få tala med någon skickas bara mail, trots att han upprepar sin önskan att använda det talade ordet. Nu har frågan blivit ett tekniskt fel, som om det skulle befria från ansvar. När kunden åter påtalar det felaktiga i hanteringen så ber ansvarig för kundtjänst att själv definiera vad som krävs för att vara nöjd, trots att det rimligen är något som företaget pro-aktivt ska ha koll på långt tidigare i processen. Efter det slutar all kontakt från företaget. Nu har man på egen hand både avslutat och dödat ärendet.

Satish, april 2019

Denna spaning handlar om en ny trend som vi har sett i alla dessa forum det eller de senaste åren. Bakgrunden är förmodligen en gammal sanning, vilket är det man mäter och belönar också blir det som organisationen fokuserar på.

Hos polisen och åklagarmyndigheten vill man uppenbart inte har öppna ärenden eller visa på att man inte klarar av att lösa brott eller klara ut anmälningar. Då är det enklare att avskriva ärenden vare sig de är grova våldsbrott eller lägga ner förundersökningar. Är uppenbarligen inte i linje med vare sig de som betalar notans vilja eller flertalet av de som arbetar på enheterna, men cheferna gör andra prioriteringar förmodligen för att ansvariga politiker gör detsamma.

När vi kommer till kundtjänster och speciellt de avdelningar som hanterade mindre nöjda kunder såg vi tidigare en trend att man försökte köra en utmattningsteknik gentemot de kunder som var trötta på företaget i hopp om att dessa skulle ge upp.

Nu ser vi att kundtjänster går ett steg längre, ensidigt och på eget bevåg stänger ärenden trots att de inte är lösta eller man säkerställt att kunden är nöjd.

Vi har tidigare skrivit om flygbolaget som växlat strategi från att lägga ärenden i långbänk till att instruera sina anställda att stänga ärenden så att kunden inte har någonstans att vända sig. Man lägger sedan gärna till en text som tackar för att kunden väljer bolaget och välkomnar dem tillbaka i framtiden. Man kan inte låta bli att utmana det aktuella bolaget att hitta kunder som svarar positivt på denna behandling – att först få nobben till fortsatt dialog och sedan få en plattityd som avslutning.

Nästa företag som valt samma metod är ett av de stora telekomföretagen, en bransch som arbetar med kommunikation men som i ServiceScore mätning efter mätning ligger nästan längst ner när det gäller deras upplevda förmåga att ge service. Förutom att de erbjuder tjänster som framförallt otekniska kunder kan uppleva som svåra att fungera, har det aktuella företaget förtvivlat svårt att få sin kund- och supporttjänst att fungera. Deras anställda har låg kunskap så kunderna får inte mycket hjälp. Att man som kund talar med olika personer varje gång och får börja om på ärendet hjälper inte upp kundupplevelsen.

Ett företag som verkar i en närbesläktad bransch är Hewlett Packard (HP) och de verkar lyckas där det stora telekomföretaget går bet.

Men tillbaka till den röda tråden. Vad händer när en kund trots alla timmar i support inte får sin tjänst att fungera på flera veckor och skickar in en reklamation med kopia till bolagets vd? Då skickar företaget ut en ny router trots att reklamationen handlar om företagets bemötande. Man vet inte om man ska skratta eller gråta. I ett nästa steg läggs ärendet ner när kunden ändå framhärdar sitt missnöje. Ser säkert snyggt ut i statistiken, men nöjda kunder och ambassadörer skaffar man sig inte.

Det tredje exemplet som vi också skriver om separat är hälso- och träningsföretaget som har en ganska ohälsosam inställning till sina kunder. Här upplever kunden att han plötsligt debiteras medel på sitt privata konto som han inte givit något medgivande till. När han påtalar detta för företaget, får han ingen ursäkt eller tillrättaläggande (vi har tidigare skrivit en spaning att framförallt yngre medarbetare har så förtvivlat svårt att ta ansvar och uppriktigt be om ursäkt.) När ärendet inte blir löst säger företaget att ingen har ansvaret för detta på företaget och avslutar sedan ärendet.

Vad kan man lära sig av detta? Ibland kan det vara en klok strategi att ta efter s.k. best practice, men att söka efterlikna polis- och åklagarmyndigheter i detta avseende är ett fel skär av den större skalan. Om ansvariga hade hängt med i samhällsdebatten skulle de uppleva att medborgarnas förtroende för myndigheternas lägga ner ärende beteende snarare har urholkat förtroendet än återbyggt det.

Vi hoppas och tror att företagsledningar istället tittar på vad både forskning och erfarenheter visar, nämligen att det är ett vinnarkoncept att lösa kundmissnöje så tidigt så möjligt och vid behov med senior personal. Att vinnlägga sig om att kunden är nöjd, betalar sig alltid i det långa loppet. Ett första steg är att alltid ta på sig ansvaret och be innerligt om ursäkt – då är halva slaget vunnet. Ett andra att aldrig stänga ett ärende utan att kunden godkänner det.

Satish, april 2019

En av de stora skillnaderna mellan abonnemang i den analoga världen och den digitala värden är att den som säljer det senare faktiskt kan se om abonnemanget används över huvudtaget och vidare i vilken omfattning som det används samt om det kunden lyckats använda det rätt.

För företag som säljer abonnemang gäller att vara aktiv så att de som lämnar abonnemanget är färre än de som tillkommer som abonnenter, annars kommer kundmassan att minska.

Det bästa sättet att få kunder att stanna kvar är att få dem att snabbt komma igång med sin tjänst och få den efterfrågande nyttan. I ett nästa steg att få dem att fortsätta och gärna bredda sitt användande. En annan sanning är att ju fler tjänster som man nyttjar hos s.k. service provider, desto mindre risk föreligger att man lämnar tjänsten som kund.

Med dessa insikter i grunden kan man sedan analysera hur telekomföretagen arbetar med sin kundservice som även inkluderar teknisk support. I de årliga ServiceScore mätningarna ser vi att denna bransch ständigt ligger i botten på svenska folkets upplevda service, trots att företagen erbjuder olika kommunikationsverktyg.

Det stora telekomföretaget som erbjuder telefoni, bredband, tv-lösningar och innehåll verkar antingen jobba med en annan affärsmodell eller andra insikter när det gäller kundrelationerna.

När den befintliga kunden som hade tv, e-post och bredband genom sin bostadsrättsförening byter är det startskottet för en dryg månads bollande i kundtjänst. Med den nya tv:n följer ett kort istället för att koppla tv:n till en digital box. Lösningen hade sålts genom en av telekomföretagets återförsäljare tillsammans med tv med mera.

All utrustning installeras av en yrkesman som åker utan att kontrollera att allt fungerar. Till kvällen fungerar bara fyra av de kanaler som tidigare var sexton stycken. Kontakt med telekomföretagets kundtjänst som först konstaterar att signal från dem går fram till lägenheten, men sedan inte vet vad som är felet. Kontakt med återförsäljaren som är lika ovetande. Tillbaka till operatören som lovar att undersöka och återkomma, men som aldrig gör det utan man får ringa upp igen.

Nästa vända då vänder operatören och säger att den valda tv modellen inte är godkänd hos dem, vilket visade sig vara fel – den har varit godkänd i deras danska verksamhet i flera år. Veckorna går och ingen av de digitala lösningarna fungerar, utan kunden får köra tv:n på gamla analoga lösningar med begränsat utbud.

Kunden ringer på chans till tv-fabrikantens kundsupport och det visar sig vara lite som Trisslottens – plötsligt händer det. Han är påläst och tar sig tid att hänga kvar i luren och steg för steg lotsa oss igenom hela processen. Förmodligen belönar hans företag kundservice som får det att fungera vid första kontakten oavsett tiden det tar, tänk som statistik kan skapa fel prioriteringar.

Ny kontakt med telekomföretaget, men denna gång i form av en reklamation både för att tjänsten inte fungerat och för den minst sagt undermåliga servicen/supporten. De första två breven besvaras överhuvudtaget inte, där tillämpar man tiga ihjäl frågan taktiken. Nästa brev bemöts med att skicka en ny router, som aldrig hade varit problemet.

Ny kontakt med brev till ansvarig på kundtjänst och till företagets vd. Nu återvänder man till svaret att tv-modellen inte var kompatibel. Sedan stänger man ärendet, vilket är nästa taktik när tiga ihjäl inte fungerar.

Telekomföretagens affärsmodell och dess agerande är som att försöka föra ihop två magneter – hur mycket man än trycker vill de inte få kontakt med varandra. Det kanske inte är så konstigt att ServiceScore mätningarna tycks indikera att relationen mellan dessa företag och dess kunder kan beskrivas med samma metafor.

Satish, mars 2019

Vid ett besök i Milano för över 20 år sedan fick jag av en slump se en skoaffär som säljer märket Pollini. Gick in och fick ett väldigt bra bemötande som slutade att jag ut med fem par skor och två väldigt förvånade butiksbiträden.

Skorna har visat sig vara av väldigt bra kvalitet och faktum är att två av paren har fått nya sulor ett par gånger, men annars fungerat väl i alla dessa år.

Har sedan dess handlat hos samma kedja flera gånger när jag varit i Italien, nu senast i september 2017. Lika nöjd över bemötandet i butik och med skorna. Vid mitt senaste butiksbesök blev jag uppmärksammad på att företaget nu säljer skor via e-handel och att man erbjuder full returrätt även för leveranser till Sverige. Även om passformen skiljer mellan olika par, så minskade det den upplevda risken betydligt.

I slutet på juni 2018 gör jag slag i saken och beställer fyra par skor från Pollini över nätet, ett misstag ska det visa sig. En vecka senare kommer leveransen, men det är två kartonger med totalt åtta par skor. Fyra av paren har jag inte beställt och de är inte ens i mina storlekar.

Nu gör jag mitt andra misstag i relationen med detta företag, jag är ärlig och meddelar dem att jag har fått fyra par som jag inte har beställt. Samtidigt meddelar jag att ett av de beställda paren inte passar och att jag vill returnera dem i enlighet med köpevillkoren.

Då började problemen genom att personalen i Pollinis kundtjänst väljer att mixa de två ärendena. Företaget ber mig som kund att göra deras jobb och fördröjer samtidigt returen av de skor som jag köpt och vill returnera. Sedan börjar en mindre lustig dans mellan mig som kund och deras kundtjänst. ”Dansen” pågår i en dryg månad när man plötsligt meddelar att det bara är att skicka tillbaka alla fem paren skor och att jag ska få mina pengar. Sedan tar det ytterligare två veckor innan det betalningen för det felande paret krediteras.

Två saker som är intressanta i sammanhanget; det första är att Pollini aldrig har tackat mig för att jag var ärligt och returnerade skor för ett antal tusen kronor. Istället har de orsakat mig en betydande fördröjning och merarbete. Det andra är att jag ganska tidigt bad att få tala med en ansvarig chef och lämna ett formellt klagomål. Det har nu gått drygt sex veckor sedan det och fortfarande har ingen ansvarig brytt sig om ärendet. Jag har lämnat två formella klagomål på hanteringen och inte heller dessa har besvarats eller uppmärksammats.

En slutsats från detta case är att om ett företag opererar i flera kanaler samtidigt, så måste man säkerställa att kundupplevelsen håller samma standard i alla dessa kanaler. En annan är att den personal och framförallt deras chefer, hos dem som bemannar kundtjänst måste få till en grundlig förståelse av företagets kultur – kanske genom att arbeta i de analoga kanalerna. Den tredje och kanske viktigaste är att man som chef inte gör sig osynlig när en (20 årig) kund påtalar sitt missnöje.

Risken finns helt klart att oavsett hur bra skorna igenom kommer en tidigare ambassadör till Pollini inte längre att styra sina fotsteg till vare sig den digitala eller analoga butiken.

Satish, September 2018

Alla vet att det blir fel i de flesta verksamheter och organisationer. Det som skiljer vinnarna från förlorarna i kampen om kunders uppskattning och lojalitet är hur man tar hand om missnöjda kunder.

Detta inlägg handlar om den ideella organisationen Svenska Turistföreningen, som bland annat driver ett antal vandrarhem och fjällstationer. Sedan några år tillbaka erbjuder flera av fjällstationerna sina gäster att välja mellan självhushåll eller att äta en tre-rätters middag i deras restaurang. Det senare alternativet har blivit populärt och blir en bra avslutning på en dag i naturen. Vi har testat på konceptet på flera av fjällstationerna och det har varit både gott och trevligt.

I år kom turen till Grövelsjöns fjällstation som ligger i Norra Dalarna.

Tyvärr var måltidsupplevelsen allt annat än bra, men det är inte fokus för denna blogg utan det blir på hur personalen valde att hantera situationen.

Den första dagens mat var ok tillagad, men inte särskilt smakrik. På den andra dagen hade resultatet åkt ner ett pinnhål och vi valde att inte äta klart utan lämna maten. Vi tog kontakt med en medarbetare och meddelade vårt missnöje. Hon agerade föredömligt ur en servicesynpunkt genom att ta till sig våra invändningar och be om ursäkt. Hon lovade att meddela receptionen om vårt missnöje och bad oss kontakta dem nästa dag för att diskutera vidare (stängt för dagen). Till hennes heder försökte hon inte förklara bort vår upplevelse eller komma med ursäkter.

Nästa dag tog vi kontakt med receptionen och berättade om vår upplevelse, samtidigt som vi bad att få boka av den förbokade middagen samma kväll. På samma sätt som medarbetaren i köket lyssnade kvinnan i receptionen på våra synpunkter och beklagade dessa. Hon kunde berätta att man haft sjukdom bland kökets personal och att det kunde vara problemet.

Det var inga problem att ta bort den förbokade kvällen och hon lovade att även kreditera gårdagens måltid. Inte heller kvinnan i receptionen försökte komma med undanflykter eller säga att vår upplevelse var fel.

Om andra organisationer ska lära sig från hur personalen på Grövelsjöns fjällstation hanterar en reklamation så kan man notera följande punkter;

• Kundens upplevelse är sann och är den bara konstruktiv så har företaget inget att vinna på att försöka förklara bort misslyckandet.
• Var transparent. Har ni problem med personal, leveranser eller liknande säg det i så fall.
• Lös problemet där och då. Sätt inte igång en lång utredningsprocess.
• Ge personalen mandat att ta beslut, även i reklamationsfrågor.

Den sista punkten är att återanvänd kundernas feedback som ett sätt att förbättra för kommande kunder. Hur Grövelsjön valde att göra detta förtäljer inte historien, men att pricka fyra av fem åtgärder innebär att man ändå ligger ljusår framför många andra organisationer.

Satish, Stockholm i augusti