Vi har tidigare beskrivit en upplevd strategi hos bland annat telekomföretag, banker och flygbolag som går ut på att hänvisa kunderna till en intern avdelning för reklamationer. Denna avdelning är sedan svår för kunderna att få tag på genom telefon eftersom den är (medvetet?) underbemannad och har långa telefonköer. Lösningen blir ofta att skicka brev eller registrera ärendet på företaget hemsida varefter absolut inget händer. De företag som jobbar på detta sätt har ofta låga värden i vår årliga servicescoremätning, så det tycks vara en kombination av att ledningen inte prioriterar kundbemötande och ett sätt att trötta ut missnöjda och felbehandlade kunder för att slippa betala kompensation.

Då blir vi desto mera förvånade när ett företag som byggt sitt varumärke på att de anstränger sig i kundmötet anammar samma strategi. Det handlar om ett av de globala biluthyrningsföretagen.

Precis som de fall vi tidigare tagit upp, verkar det inte vara slumpen eller ett enstaka tillfälle utan något som upprepats oavsett om reklamationen handlat om en bilhyra i Sverige eller andra delar av Europa.

I alla de fall som denna blogg handlar om har kunden överdebiterats och sedan fått kämpa under upp till ett år för att få denna överdebitering korrigerad. Inte i något av fallen har biluthyrningsföretaget själv hittat felen (om de var oavsiktliga) utan det har varit upp till kunden.

Den svenska delen av verksamheten har dessutom en strategi där man ställer upp den slutgiltiga fakturan på ett annat sätt än beställningsbekräftelsen, vilket gör det nästan omöjligt att jämföra bekräftelsen och den slutgiltiga fakturan.

Alla de ledande firmorna ligger vägg-i-vägg på det stora flygplatserna. Alla de ledande firmorna har i princip samma storleksklasser på sina bilar. Alla de ledande firmorna är kopplade till de stora flygbolagens lojalitetsprogram. Just biluthyrningsbranschen är ett bra exempel på att det inte finns så många andra konkurrensmedel än kundbemötande och pris.

Dessutom finns ett antal internetaktörer som hjälper kunderna att jämföra priser och erbjudanden mellan de olika aktörerna på den plats som kunden önskar hyra bil på.

Den aktuella aktören har inte valt lågt pris som sitt främsta konkurrensmedel, utan försöker att få ett högre pris genom att positionera sig som att erbjuda sina kunder ett mervärde i den service man ger sina kunder. Det är en strategi som varit framgångsrik inom många områden såsom hotell och flygbolag, men den bygger på att det som utlovas också levereras i alla möten med kunderna. Detta oavsett var i kundresan dessa möten äger rum.

Rådet till det aktuella hyrbilsföretaget är att ta bort det svarta hålet i kundtjänst dit merparten av reklamationsärenden verka begravas och istället öka takten i behandlingen av dessa ärenden. Det kommer garanterat att stödja strategin och varumärkeslöftet bättre än dagens agerande.

Andra företag kan lära sig mycket från detta fall. Den första lärdomen är att säkerställa att varumärkeslöfte och ambitioner för en hög servicenivå inte stannar vid första kontakten utan håller samma höga kvalitet genom hela kundresan. Den andra är att kunder ofta genomskådar strategier som bygger på att trötta ut dem. Även om en del inte är lika ihärdiga som andra, kan vi se en tydlig koppling mellan företag som tar denna typ av genvägar och låga värden. Den enda strategi som återstår är att sänka priset och det är ofta det sista företagen vill.

Satish, Stockholm oktober 2017

* I de negativa serviceupplevelser vi haft kommer vi inte att publicera namn på eller ”hänga ut” någon. Om någon skulle oroa sig för att detta har hänt i just i det egna företaget eller organisationen så går det förstås bra att kontakta oss för att få visshet i frågan.

För den som är skid- och utförsåkningsintresserad är tidningen Åka Skidor både inspirerande och informativ. Inför en Åre resa såg jag att nr 3 2017 hade artiklar om Åre, så jag köpte tidningen.

I tidningen låg ett förmånligt prenumerationserbjudande som jag nappade på. Skickade in talongen, fick inbetalningskort och betalade detta.

I slutet på månaden kommer ett kuvert från förlaget som jag öppnar. I det låg ännu ett nummer av nr 3 2017 – det vill säga samma utgåva som jag just har köpt i lösnummer och som erbjudandet låg i. Via hemsidan hittar jag efter lite letande en mailadress och via mail informerar jag om misstaget som skett.

I det första svaret får jag ingen ursäkt, men väl att det går att förlänga prenumerationen med ett nummer ”om det känns bra för mig”. Svaret blir att jag vill ha rätt prenumeration och inte samma nummer två gånger, samt att det inte handlar om vad som känns bra respektive mindre bra.

I det andra svaret får jag en hänvisning till ett mail som jag inte har fått. Kundtjänst hänvisar också till 30 historiska nummer av Åka Skidor som man får välja från och där något kryptiskt framgår att det inte kommer några framtida nummer av tidningen som just gått ut med ett erbjudande. Kan jag välja tidningar från de trettio gamla tidningarna?

Svaret går i retur till kundtjänst att jag förknippar prenumeration med framtida och kommande nummer av en publikation – inte historiska nummer (det finns för övrigt redan en tjänst hos Åka Skidor för den som endast vill köpa historiska nummer av tidningen). Om tidningen ska upphöra med nya nummer anser jag inte att erbjudandet jag accepterat svarar mot detta.

Radiotystnaden är total.

Vad kan den serviceintresserade lära sig av detta exempel?

Det första är att säkerställa att kampanjer och erbjudanden fungerar i hela kedjan från marknadsföring till leverans. Om det ändå uppstår ett misstag eller brist i kedjan, gå tillbaka och kontrollera vad företaget erbjöd kunden.

Har företaget gjort fel eller varit otydliga i erbjudandet, gör en ärlig pudel och be om ursäkt – men inte utan att samtidigt korrigera felet.

Se till att de som möter kunderna i kundtjänst har god kunskap om de kampanjer som går ut till kund.

Att rekrytera en ny kund kostar nästan alltid. Därför är det viktigt att rädda kvar en ny kund även när det sker ett misstag. Annars riskerar man inte bara att få en missnöjd kund – alla marknadsföringsinsatser har också gått till spillo.

Satish i Stockholm, sommaren 2017

Kommer upp till Åre lite sent på torsdagen eftersom flyget har tekniska problem. På vägen till boendet från flygbussen stannar jag till och köper liftkort för helgen. Kommer fram till att det knappast lönar sig att köpa kort resten av dagen, men får veta att man kan åka från klockan 1500 och resten av dagen på nästa dags kort. Smart och generöst tänker man.

Upp till boende på Fjällgården och på med skidkläder. Hinner precis till klockan tre och är beredd på en dryg timmes uppmjukande skidåkning. Ska passera den första liften och kortet fungerar inte. Testar igen – men samma resultat. Klockan tickar på eftermiddagens åkning.

Har kvar kvittot och ringer till Skistar-butiken på Åre Torg som sålt kortet. Kom ner hit blir svaret – jag kan inget göra över telefon. Berättar att skiddagen inte blir någon skiddag om jag lägger tid och kraft på att åka ner till byn och sedan knallar upp till liften igen. Men talar för döva öron.

Åker istället ner till butiken vid kabinbanan. Där visar det sig att tjejen på Skistar på Åre Torg hade laddat och sedan av misstag raderat skidpasset. Men det visar sig också att korrigeringen skulle kunna ske utan att man fysiskt är på plats med sitt skidpass. Med hjälp av kvittot kan man spåra kortet och göra åtgärden i systemet. Helt onödigt att åka ner till en station med andra ord.

Om personalen bad om ursäkt när felet uppdagades? Nej tyvärr besannades min spaning ännu en gång – de flesta medarbetare som möter kund kan bara inte förmå sig att ens låtsas be om ursäkt än mindre göra det med någon form av känsla och övertygelse.

Nu blev eftermiddagen kortad, men jag var tillräckligt irriterad över bristen för respekt för min tid och skidåkning att jag skrev en reklamation till Skistar på deras hemsida.

Fick ganska snabbt svar att man mottagit min anmälan och skulle återkomma när man undersökt ärendet. Ett par veckor senare återkom man och inte bara bekräftade att det inträffade hade hanterats fel, de beklagade detta. Sedan kom slutklämmen – de frågade om de kunde använda detta kundcase i sin utbildning av personal inför kommande säsong. Självklart och även om de inte gör det så lämnar det en bra känsla hos mig som kund. Som plåster på såren bjöd man dessutom på motsvarande en dags liftkort till kommande säsong.

Vad kan andra lära sig av fallet Skistar? Det första är vikten av att personal får utbildning på hur system och verktyg fungerar så att man i första hand gör rätt och i andra hand vet hur man korrigerar misstag. Det andra är att man förstår vilken kundnytta konsumenten förväntar sig – i detta fall skidåkning och inte ett fungerande liftkort. Det senare är bara ett verktyg till det förra. Det tredje är att kundens tid också har ett värde. Sist men inte minst viktigt att det finns ett väl fungerande system att fånga upp och lära sig av de misstag som ändå sker.

Satish, april 2017

När man ber om en kopp te är förväntan hos de flesta att teet ska komma i koppen och inte i knät – men så är inte fallet hos Quatar Air

Har tidigare haft goda eller till och med mycket goda erfarenheter av Quatar Airs service på sina flyg, men på en flygning från Doha till Kolkata kom dessa erfarenheter på skam.

Under nattflygningen lokal tid, är det svårt att sova så lösningen blir att titta på film för att få tiden att gå. Efter en stund ber jag om en kopp te och flygvärdinnan kommer med den men ställer den inte på bordet utan i fria luften vilket innebär att hett te hamnar i knät.

När värdinnan blir uppmärksam på problemet erbjuds servetter för att torka och torka upp, men inte så mycket mer. Ingen koll om det blivit brännskador, ingen erbjudande om att stå för tvätt av kläder (som gammal tvättmedelsmarknadsförare vet man att te-fläckar är de svåraste att få bukt med) – helt enkelt ingen omsorg – på riktigt.

Efter flygningen skickas en reklamation till Quatar och då visar det sig att flygvärdinnan inför sin arbetsgivare inte har tagit ansvar för sina handlingar utan skyller hela incidenten på passageraren. Som om det inte är illa nog väljer Quatar att använda detta för att lämna ärendet utan åtgärd. Att kunden har rätt verkar inte slå dem.

Som engagerad i service börjar man undra vad detta är symptom på – vilka de underliggande orsakerna till detta är. Kan det vara så att det finns en kultur inom flygbolaget att bestraffa personal som begår fel och att dessa därför inte vill medge misstag? Finns det andra parametrar som företaget mäter och bestraffar respektive sin organisation? För en sak är säker, de flesta beteenden är en direkt följd av ledningens eget agerande och inte baserade på egna initiativ från medarbetarna.

Vill man som ägare, styrelse och ledning undvika att man får en strid ström av missnöjda kunder i knät – gäller det att försöka hitta de bakomliggande orsakerna till att missnöjet uppstår i mötet mellan kund och den egna organisationen. Ofta handlar det om att hålla upp en spegel för ledningens eget sätt att mäta, styra och belöna sina medarbetare. Med andra ord sopas trappan uppifrån – även på 10.000 meters höjd.

Satish i februari 2017

Man hör ofta om vikten att vara personlig i mötet mellan företag och kund. Andra gånger att vara tydliggöra vad man menar genom storytelling eller hur anställda uppträder. I tv-programmet Undercover Boss får man följa företagsledare eller ägare som förklädda till oigenkännlighet följer sina medarbetare och upptäcker vardagshjältar som gör mer för företaget än ledningen vet och kan drömma om.

Ajit Bhawan är ett hotell i Rajastan som ligger i norra Indien – inte så lång från pakistanska gränsen. Var det ligger spelar egentligen inte så stor roll, utan denna berättelsen är om en vad deras medarbetare – en Mr M Singh som arbetar som en kombination av concierge och arrangör av resor.

Redan första dagen fanns han på plats och förklarade tålmodigt vad han kunde hjälpa till med. Under de följande dagarna hjälpte han till med allt från att fixa bil med guide till att få fram superlim att fixa en sula som släppt på joggingskorna. Ingenting är för litet för att få hans uppmärksamhet, ingenting är besvärligt.

Tack vare Mr Singh får man tips om ett palats som har en takterrass för middag som bjuder på en fantastisk utsikt över hela staden. När en beställd vara inte kommer – så vänder man sig till – du har rätt – Mr Singh som rådigt ringer upp företaget ifråga och någon timme senare är de på plats. Man skulle kunna säga att Mr Singh var som en vandrande och levande reklampelare för företaget och dess värderingar.

Hur får man en person som Mr Singh att vara så duktig och ta plats – han är trots allt bara anställd? En vän av ServiceScore följer givetvis upp och försöker ta reda på hur företaget arbetar.

Av en slump kommer svaret från en gammal kypare. Han berättar att alla gäster ombeds att fylla i en ganska omfattande enkät och att ägaren läser alla kundenkäter. De medarbetare som upplevs ge extra god service ligger bäst till för att få bättre befattningar.

Alla teser är till för att testas, så enkäten fylls i och lämnas till receptionschefen vid utcheckning. Hon öppnar genast och läser samt ber om förtydligande på punkterna där jag givit mindre goda poäng. Kanske inte en händelse att hotellet får ett genomsnittligt omdöme på 4.4 av 5 möjliga på hotels.com.

Det tycks vara så att många företag på hemmaplan har mycket att lära från Ajit Bhawan.

Om ledningen konsekvent följer upp kundernas upplevelse av service och bemötande, så skickar det en tydlig signal till personalen att det är viktigt. Används dessutom kundernas upplevelse som en del av den personliga utvärderingen och utgör en viktig grund för varje medarbetares personliga utveckling inom företaget får den med naturlighet fokus för alla med ambitioner.

Då kan ägare och ledning även lyfta fram de medarbetare som upplevs ge god eller mycket god service som föredömen. En dimension som för många kan upplevas som lite abstrakt blir med ens konkret. Det återstår inte särskilt många ursäkter för att inte ge god service i ett sådant företag.

Satish, på resa i Indien

Alla som gör affärer vet att grunden till en lyckad kundrelation är att leva upp till de förväntningar man skapar genom kundlöfte och marknadsföring. Sedan kan detta förstärkas genom service och att överträffa kundernas förväntan.

När det gäller de stora företagen som kör ut paket, PostNord och DHL, är det illa nog att följa mobilfilmade postanställda som leker ”krossa paket” vid i och utlastning eller att höra om att anställda markerar bomkörningar för att slippa köra ut.

Tyvärr verkar detta bara vara symptom på något större som lurar under ytan – två totalt uppgivna organisationer med svåra inslag av kundförakt. Att köra ut varor på bestämda tider och med precision är inte ”rocket science”.

För några år sedan jobbade vi med en affärsidé som byggde på att varor skickades från lager i England eller Polen och konceptet byggde på att de fanns hos de enskilda företagen inom 24 timmar från det att varan passerat gränsen. Omöjligt enligt de fraktfirmor som vi kontaktade. Motfrågan till dem blev – om vi bevisar att andra klarar av det kommer ni klara av det? Självklart – men det finns ingen annan som kan göra detta.

Sagt och gjort – vi hittade en studie på hur distributionen av insmugglad svartsprit fungerar. I korthet bygger det på att splittra en långtradare med smuggelsprit så fort som möjligt. Det första steget är att lasten fördelas på ett antal mindre bilar som sedan delas upp i mindre kvantiteter för att nå arbetsplatser inom – just det 24 timmar. Utan att på något sätt sanktionera smugglarnas motiv eller beteende, kan man konstatera att de logistiskt slår etablerade företag som PostNord och DHL. Om fraktföretaget levde upp till sitt löfte att fixa det när de fick bevis på att andra kunde? Nej!

Nu över 10 år senare skulle man kunna tro att utvecklingen gått framåt – speciellt som den ena stora aktören, DHL, lite kaxigt lovar – Excellence och Simply Delivered. I veckan som var skulle jag ta emot en leverans från just DHL. I aviseringen skulle jag få möjlighet att välja leveranstid – men där började besvikelsen – det fanns bara förmiddagar att välja på och tiden sträckte sig mellan 9-12 – ett tre timmars intervall. Gick det att byta leveransadress inom samma stadsdel för att få det att fungera bättre – nej det kan bara göras av avsändaren.

Får boka av annat och väntar i tre timmar den bestämda dagen – ingen leverans – ingen avisering – inget sms – inget telefonsamtal. Ringer till kundtjänst och de bekräftar att de har samma tid inlagt. Ber dem lösa problemet och meddelar att jag inte kan sitta och vänta ytterligare en förmiddag om och utifall DHL behagar leverera. Kundtjänst kan bara notera ärendet men hade ingen vilja eller befogenheter att lösa problemet.

Jag reklamerar till avsändaren som lovar att personligen ordna en budbil följande kväll efter kl 1700 från DHL till mig. Avsändaren fick lösa det som DHL gick bet på.

Nästa morgon är jag på väg till möten då det ringer på telefonen – vem där? Jo DHL som ett dygn senare står utanför porten till mitt kontor. Istället för att få leveransen efter 17.00 står de av någon oförklarlig anledning redo att leverera vid en helt annan tid. När jag påtalar detta för de två killarna skrattar de och säger att kundtjänst inte har någon koll.

PostNord kan tyvärr inte gotta sig åt konkurrentens tillkortakommande. Samma historia – väntar på en leverans och PostNord ringer när jag är på resa. Vi kommer överens om leverans nästa dag efter kl. 1500.

Senare samma eftermiddag ringer en chaufför från PostNord och säger att han står utanför min port. Jag påtalar att vi kommit överens om att leverans skulle ske dagen efter, men det visar sig att han inte fått någon information om detta. Ringer runt och hittar en granne som kan ta emot leveransen.

När jag reklamerar hanteringen till PostNord får jag till svar att detta var en leverans som inte skulle aviseras i förväg och därför har man inte gjort något fel. Varför de ändå ringt upp och kommit överens om nästa dag – kunde ingen svara på – men fel hade man inte gjort.

Det kanske är svårt att hantera servicefrågor när grundtjänsten inte fungerar, samtidigt som varje reklamation bjuder på fantastiska möjligheter att idka kundvård. När marknadens både jättar så flagrant struntar i både att leva upp till sina åtaganden och att ta hand om sina kunder borde andra aktörer se fantastiska affärsmöjligheter och bygga koncept som både klarar att leverera paket och service.

Satish i december 2016

Vi har tidigare skrivit om bristerna i SJ´s nya hemsida som låser biljetter och omöjliggör ombokning manuellt och om indragningarna av personal ombord, samt påpekat hur det försvårar för den egna personalen i deras relation med kunderna.

Av de allt längre svarstiderna från kundservice på ett ärende, tycks företaget antingen ha dragit in även på denna personal eller fått en mycket stor ökning i antalet ärenden utan att öka bemanningen i samma omfattning. Oavsett vilket så är det ett tecken på att ledningen inte fortsättningsvis prioriterar vare sig att ge kunderna god service eller att ge den egna personalen rätt förutsättningar att göra ett bra jobb.

Den senaste månaders resor med företaget ger ytterligare skäl till eftertanke på vilket vägval företagets ledning har gjort i sina prioriteringar. Det verkar som om SJ tar ständiga genvägar i en strävan att spara in pengar, både i produkten men även i underhållet av sina tåg.

I den förra kategorin finns bland annat måltiderna ombord där företaget gjorde en seriös satsning med Leif Mannerström. De flesta jag talat med har varit ganska nöjda med den mat man kunde förbeställa och få. Nu verkar samarbetet avslutats och ersatts med en billigare leverantör. Till exempel har förrätten strukits från brickan och räksmörgåsen blivit betydligt mindre, men till samma pris.

I den senare kategorin kan nämnas typiska brister som oftast har med bristande och förebyggande underhåll. En dörr som inte kan stängas vilket leder till att tåget först blir stående i Göteborg i över 1 timme, innan man byter till ett annat tåg och anländer till Stockholm mitt i natten och drygt 1,5 timme efter tidtabell. I en annan resa fanns det ingen el till kontakterna för datorer/mobiler i hela vagnen. I två andra resor fungerade inte internet ombord. Inga tidningar i 1:a klass och ingen mat att köpa är andra brister. Alla dessa brister härrör sig till juni månad 2016.

I samtliga fall blir personalens arbete att täcka upp för brister som andra i organisationen skapat eller ignorerat. Ett missöde kan vara en oturlig händelse, men den kedja av brister som man kan påvisa kan knappast sägas vara otur. Det är antingen medvetet för att spara pengar, brist på fungerande rutiner eller ett undermåligt ledarskap. Oavsett vilket får kunden sitta emellan.

För oss som arbetar med service verkar det vara ett väldigt kortsiktigt agerande och inte på långsiktigt affärsmässiga grunder. När vi samtidigt vet att företaget fått ny konkurrens på en av de strategiskt viktigaste linjerna – Stockholm/Göteborg blir agerandet ännu mer märkligt.

Den som underhåller sin verksamhet skapar förutsättningar för att underhålla och utveckla sina kundrelationer, som annars riskerar att spåra ur.

Satish, juni 2016

Efter månader av att ha testat och kört en ny hemsida parallellt med den gamla – är det den nya som gäller. Den gamla hemsidan fungerade i de flesta av situationerna som man vill använda en transportörs hemsida till; att kolla tider, att jämföra priser, att bok och boka om biljetter, att kolla status på bonusprogram samt enkla vägar att nå SJ på om man har frågor problem.

För den frekventa resenären var det till hjälp, inte minst eftersom SJ´s mer personliga kanaler som via telefon och på t.ex. Stockholms central sedan länge haft långa köer.

Både under test och efter lanseringen av den nya sidan ställde SJ i utsikt att den nya sidan skulle innebära förbättringar.

Nu vet vi att det inte är sant, eftersom både kunder och personal i kundservice vet att man lanserat en sida med buggar som gör livet svårare för både kunder och för den egna organisationen i kundtjänst. Det verkar också att ko-ordinerats med samma neddragning av personal i kundservice som Anders min kollega upplever på tågen.

Ett antal gånger händer det att hemsida låser biljetten som därmed inte kan skrivas ut, bokas om eller på annat sätt ändras. Då hänvisas kunden till kundservice och efter drygt 30 min i telefonkö, kan den stackare som sitter där konstatera att det är en bugg i systemet. De kan inte heller göra något åt detta.

Vid ett tillfälle lovade ändå medarbetaren att fixa felet och ringa tillbaka inom 5 minuter. Det har nu gått mer än 5 veckor sedan det löftet och hon har fortfarande inte hört av sig. Efter ett antal kontroller på hemsidan kvarstår problemet och avgången närmar sig. Skickar via mail en begäran om hjälp och får ett tack för att jag hör av mig – men ingen hjälp. Ett nytt samtal och + 30 min väntetid. Ytterligare en vänlig men uppgiven medarbetare, som löser problemet med att över telefon boka en ny biljett och skicka den till min mail. På nya resan har jag avbokat min förbeställda måltid, men fortfarande inte fått kredit på den betalningen.

Nästa gång samma sak händer är när jag ska skriva ut biljetter. Utskriftsfunktionen fungerar inte på hemsidan och efter några försök att skriva ut biljetten, låser den sig på känt manér. Ny kö – trots att jag är nr 3 i kön tar det nästan 30 minuter innan jag får hjälp. Tolkar det som om det bara sitter en stackare och tar emot samtal. Även hon var vänlig och samtidigt uppgiven över den nya hemsidans inbyggda fel. Även denna gång fick man göra en specialare för att jag skulle få biljett att skriva ut.

Utifrån ett serviceperspektiv kan man fråga sig vems fokus om något, som de ansvariga på SJ har med den nya hemsidan. Vi har något som vi kallar för intern service, det vill säga den service som olika medarbetare och avdelningar ger varandra för att skapa förutsättningar för dem som möter kund att ge god service.  I SJ´s fall har ett snarare lett till sämre intern service eftersom de istället för att pro-aktivt hjälpa kunder, blir en problemlösare för problem som andra skapar. Att ledningen samtidigt verkar försöka spara pengar genom att ha mindre personal som möter kund, skapar inte nöjda kunder utan längre köer. För oss kunder som ändå skapar intäkterna har en medelmåttig men fungerande hemsida, ersatts med en som bara skapar problem och förseningar även i detta medium.

En gammal och erfaren chef från bygg och entreprenadbranschen sa en gång att de märkte att jobben blev bättre gjorda och behäftade med mindre fel om den som gjorde felet behövde möta kund och även rätta till sina egna fel. När man gick över till att det var ett team som byggde och ett annat som kom efter och rättade felen, ökade de senare och kunderna blev mindre nöjda.  Omsatt till SJ skulle det vara bra om de som lanserat en hemsida med brister och de chefer som dragit ner på personal i kundservice, själva fick sopa upp det de skapat istället för att släppa det i knät på personal i kundservice.

Det finns ofta en övertro på digitala media som ett sätt att spara pengar och förbättra för kunden, men vi märker som i fallet SJ att nya digitala gränssnitt inte på något sätt är en garanti för högre upplevd service av vare sig den egna personalen eller av kunderna. Ska man få acceptans för nytt gäller det att göra rätt före fort – både internt och externt.

Satish, juni i Stockholm

För ett par veckor sedan kunde vi ta del av nyheten att SJ med hjälp av digitala verktyg ska minska personalstyrkan ombord på sina tåg. Från och med nu ska en tågvärd klara av samma arbete som tidigare skötts av två. Förändringarna ska inte påverka servicen ombord på tågen menar SJ bestämt. Antingen tror SJ på mirakel eller så har de inte förstått vad service är!

När någon brister ut i ett ”åh vilken bra service” så förstår man att något särskilt måste ha inträffat. Ett sådant uttalande är ofta beviset på att någon eller några har gjort något som var över eller klart över det förväntade. För den som vill ge bra service är det just därför det är så viktigt att ha kunskap om vad service ÄR!

Ett inte helt oväntat tips till alla företag som vill förstå vad service är och hur man kan skapa den där känslan av att få något klart över det förväntade, är att tjyvkika på de som är allra bäst i klassen, medarbetarna på Systembolaget. Det som SJ inte alls verkar ha förstått är just detta. Att de digitala verktygen inte är något som kan ersätta den serviceupplevelse som medarbetarna skapar.

Jag tror att den som ska åka tåg förväntar sig att kunna köpa en biljett på ett enkelt och smidigt sätt. Likaså förväntar sig resenären någon form av kontroll ombord på tåget. Information under resans gång på TV-skärmar eller via automatiska högtalarutrop tror jag inte heller kommer att upphetsa eller förvåna. Allt detta plus att jag kommer fram dit jag ska och helst i tid är ju det jag betalar för. Låt vara att förväntningarna på själva tjänsten som SJ erbjuder för tillfället kanske är lågt ställda, men det är inte när dessa saker fungerar som gör att någon brister ut i ett ”åh vilken bra service”. Det är inte genom grundtjänsten som SJ kan påverka service ombord. När grundtjänsten inte fungerar har man rätt till pengarna tillbaka, hela eller delar av beloppet.

För att påverka servicen ombord gäller det istället att utveckla och arbeta med det som resenärerna inte betalar för! Kanske kan följande tre exempel vara vägledande för SJ och förstås för alla andra som vill ge de bästa kundupplevelserna och bra service.

• Bra service är när någon ser dig och frågar ”kan jag hjälpa dig med något”.
• Bra service är när någon förstår att du kanske inte vet vad som är bäst och påpekar ”det kanske skulle vara bättre för dig att…”.
• Bra service är när någon ser lite längre än slutdestinationen för resan och vill hjälpa dig hela vägen och säger ”det kan vara bra för dig att känna till”.

Eller kort och gott att vara närvarande, intresserad och omtänksam. För att kunna åstadkomma detta räcker det inte med digitala eller mekaniska verktyg. Att svenska folket tycker att Systembolaget är bäst på service beror inte på smarta digitala lösningar för köp. Det beror förstås på kraften från alla medarbetare som med stort engagemang arbetar utifrån devisen att imponera på kunden.

Genom att halvera sin personalstyrka kommer SJ även att halvera möjligheterna till att ge resenärerna service över eller klart över det förväntade. När SJ sedan säger att servicen inte kommer att påverkas är det förstås en omöjlighet. Det de egentligen menar är att leveransen av tjänsten inte ska påverkas.

Att arbeta med service är ett helt annat spår…

Anders, i maj 2016