De allra flesta företags affärsmodeller bygger på att kunder kommer tillbaka snarare än att man hela tiden behöver jaga nya kunder med vilka man bara har en affärsrelation en gång och sedan aldrig mera. Så kallade turistfällor i storstäder och fri-åkare i taxi som lurar naiva kunder på körningar på flera tusen kronor tillhör de senare.

I dessa pandemitider kan man tydligt se vilka företag som väljer den ena eller andra strategin. Reseföretag som SAS, SJ, BRA och Skistar låter kunder avboka även så kallade icke avbokningsbara resor och få ett tillgodokvitto. Även mindre teatrar som Scala och Orion i Stockholm erbjuder nya biljetter eller pengarna tillbaka även om det varit färre än 500 besökare i lokalen (nu 50). Detta trots att man i det finstilta hade kunnat komma undan med att låta kunderna betala även om man inte använder tjänsten.

Sedan finns det företag som just använder det finstilta för att komma undan. Ett exempel är reseförsäkringarnas långa och krångliga villkor som vanligtvis är svåra att tränga in i. Här har försäkringsbolag som If med flera gjort det lätt för sig. Reseförsäkringen gäller inte. Kortföretagen gör likadant – det som var ett argument för att boka och betala resor med just deras kort för att få ett reseskydd, visar sig lika effektivt skydd som ett paraply utan tyg när det regnar. På samma sätt skriver man att deras försäkring inte gills.

Om man är sjuk eller blir sjuk på en resa ersätter man, men om man är i riskgruppen och i förebyggande syfte och i enlighet med myndigheternas riktlinjer ställer in en resa så belönas det inte av reseförsäkringar. I andra sammanhang får man ofta rabatt när man i förebyggande syfte minskar försäkringsbolagets (och den försäkrades) risk. Exempel på detta är säkerhetsdörr och larm i hemmet. Ur ett kundperspektiv är det inte konsekvent agerande.

Det blir en s.k. kissa i byxorna effekt – varmt och skönt till att börja med för företagen men snart blir det bara kallt och blött. Det nya kundbeteendet man riskerar att etablera är att lära kunderna deras syn eller brist på syn på långsiktig kundrelation. Om t.ex. inte försäkringsbolagen hade förutsett en pandemi, hur kan begära av sina kunder att de ska kunna göra detta.

Efter varje större kris, skapas nya kundbeteenden i de flesta marknaderna. Det är livsfarligt om man som företag tror att kunderna glömmer och återgår till sina gamla vanor. Då är det lätt att kunderna svarar tillbaka med samma mynt och börjar behandla företagen som one-night stands.

Satish, Stockholm i april 2020

Det har väl inte undgått någon att småföretagen kämpar med näbbar och klor med att gå under som en konsekvens av att samhället stängts ner på grund av Corona.

Trots alla löften så är verkligheten att de flesta, speciellt inom service och handel, inte är särskilt behjälpta av regeringens s.k. stödpaket. Ansökan om korttidspermittering kan inte skickas in före den 7:e april och vem vet när de pengarna kommer. Att säga upp personal tar som bekant tid och för företag med kollektivavtal måste de dessutom vänta tills de berörda fackföreningarna har tid att förhandla. De flesta har inte en balansräkning som kan belånas, så de stora belopp som talas om i lån går dessa företag spårlöst förbi.

Det de behöver är riktiga intäkter som gör att de kan frigöra kapital från varulagret eller på annat sätt få in intäkter. Annars hinner pengarna i företagens kassa ta slut. Offentlig sektor har inte börjat lägga beställningar eller order.

Var finns i så fall räddningen? Idag verkar den enda källan vara avkastningen på det förtroendekapital man över tid skapat hos sina kunder och i vissa fall hos sina leverantörer. Vi kunder är inte konstigare än att vi vill hjälpa de företag som tidigare visat att de brytt sig om oss – på riktigt.

Det är fiskaffären som alltid som med kunskap, hög servicegrad och bra varor lagt grunden till många lyckade måltider. Det är cykelaffären som år efter år rustat våra cyklar vår och höst. Det är våra lokala krogar som bjudit på både trevlig betjäning och det lilla extra. Det är bageriet som inte tycker att det är besvärligt när man ber om en specialvariant på mackan när vi fikar. Det är den lilla herrekiperingen som anstränger sig för att kunden ska känna sig fin. Det är företag där det mänskliga mötet är en naturlig del av erbjudandet och inte de stora företagen där vi i bästa fall är en del av ett mekaniskt lojalitetsprogram.

I helgen bestämde vi oss för att så gott vi kunde ge tillbaka till några av dessa företag, det blev en tröja som jag kanske egentligen inte behövde, det blev ett skydd till bäddmadrassen, det blev en cykelhjälm köpt till sommarens turer, det blev bröd från bageriet, det blev en tur med Taxi Stockholm som drivs av 950 småföretagare, lite extra fisk från lokala fiskhandlaren samt pizza från en liten ägarledd pizzeria.

Det kanske inte är lika lätt att känna samma omsorg och köpa en extra tjänst från den stora mobiloperatören, bilåterförsäljaren, flygbolaget eller storbanken för att hålla dem under armarna. Det gäller förstås i ännu högre grad om de inte visat att de bryr sig på riktigt när det var goda tider.

Lärdomen för såväl liten som stor, privat som offentlig, tjänsteproducerande som tillverkande – är att servicekapitalet är en lika viktig investering i goda tider som att ha lite reserver i kassan. Den som investerat i service och äkta omsorg om sina kunder, har mycket större förutsättningar att de ställer upp för dig när du behöver deras hjälp. Det skulle man kunna kalla för karma – det vill säga att du belönas för alla dina goda gärningar – men redan i detta liv.

Satish, Stockholm 200323

Vilken tur att vi har skilda uppfattningar om saker och ting. Jag tror att ’olika’, i grunden är den kanske viktigaste drivkraften till utveckling och förnyelse. Men det är först när de som är olika eller tycker olika möts som något händer. En förutsättning för det är förstås att man inte lever i skilda världar.

Det här kommer att bli krångligt! Den som redan nu känner sig tveksam till komplicerade resonemang kan sluta läsa nu. Den som däremot tror sig ha en förmåga att hitta och följa den röda tråden kan fortsätta i lugn och ro.

För enkelhetens skull kan vi säga att det finns två världar.

I världen ”Vi som ger service” bor de som tar betalt av de som bor i världen ”Vi som får service”. Den stora frågan är dock inte vem som betalar och vem som får betalt. Den stora frågan är istället vad de som betalar förväntar sig att få, när det gäller just service.

Det hela skulle vara mycket enkelt om man hade pratat samma språk i de två världarna. Men så är förstås inte fallet. Jo, nästan. Man pratar i och för sig samma språk men det som sägs betyder inte riktigt samma sak!

I världen ’Vi som ger service’ pratas vitt och brett om hur stor möda som läggs ned på att utveckla och ge service. Som ett led i detta arbete följs allt möjligt och omöjligt upp efter minsta lilla kontakt. Till och med i de fall när de som betalar inte kommit fram eller fått prata med någon, uppmanas man efteråt att svara på frågor om hur kontakten varit eller om man skulle kunna tänka sig att rekommendera någon annan…

Det är helt uppenbart att de som bor i de två världarna INTE har samma uppfattning om vad som är service. För den som mot förmodan inte känner till definitionen av service upprepar jag den här.

”Service är allt som inte är själva produkten eller det konkreta tjänsteinnehållet”

eller

Allt det där som vi inte säljer!

Problemet blir tydligt när restauranggästen får frågan om hur servicen upplevdes. Det restaurangägaren menar är om maten serverades i tid, smakade gott och att personalen var vänlig och trevlig. Restauranggästen å sin sida tänker, är det inte det här jag betalar för!?

I ett försök att underlätta samtalet mellan de två skilda världarna presenteras här för första gången ett unikt Servicelexikon. Den enda ord som finns med i detta lexikon är ordet SERVICE. Syftet med detta lexikon är att för invånarna i de båda världarna försöka förklara vad som är service och vad som inte är service.

Här nedan kommer några inledande exempel på översättningar som jag själv upplevt bara under de senaste veckorna.

Det bästa med detta Servicelexikon är att det blir vad du själv gör det till. Jag riktar mig nu särskilt till de som bor i världen ”Vi som ger service”. Det är faktiskt ni som bestämmer i vilken utsträckning ni jobbar med service. Jobbar ni med det som någon faktiskt betalar för och förväntar sig att ni ska leverera, eller arbetar ni med ”Det lilla extra”?

Ett bra tips för att inte gå bort sig i detta arbete är att:

1. Tänka efter vad man menar med service.
2. Inte glömma bort att man faktiskt lever i båda världarna även om det handlar om skilda världar.

Anders i mars 2020

Det är jobbigt med förändringar, särskilt när man är gammal och har svårt att lära nytt. Jag blir lätt stressad av meddelanden på datorn eller mobilen som säger att en uppdatering och omstart behövs eller ännu värre när parkeringshuset har infört nytt system för betalning, utan den trygghetsskapande pappersbiljetten. Därför var det med viss tvekan som jag idag körde in i självtvätten på OKQ8 Sollentunavägen.

Borta var den lilla papperslappen med kod för in- och utcheckning. Istället fick jag ett aktiverat accesskort som skulle lösa allt! Detta var dock inte den enda förändringen jämfört med tidigare. Vid det senaste besöket kunde jag koncentrera mig på köra rakt in på en plats, dra för gardiner, fylla hinken med vatten och dosera tvättmedel. Nu andades allt något nytt! Vid varje tvättplats fanns nu en liten TV-skärm med touchscreen, kortläsare. Dessutom kunde man nu välja högtryck med eller utan schampo, avfettning, högtrycksluft, underredsbehandling m.m.

Bara att börja tvätta – trodde jag. Enligt instruktionerna fäste jag mitt accesskort på avsedd plats och valde ”enbart högtryckstvätt”. Gick iväg för att fylla på hinken med vatten och när jag kom tillbaka efter ett par minuter hade taxametern redan nått 8 kr. Bäst att öka tempot lite.

På väggen finns det tydliga och utförliga instruktioner om hur man kommer igång och hur man når det bästa resultatet! Jag läser igenom punkterna och sneglar sen på taxametern som nu tickat upp till 12 kr. Kanske är det min snålhet eller eventuellt slarvighet som gör att jag missar något i instruktionen. Hur som helst levererar inte högtryckstvätten. Istället för det där kraftiga trycket när man håller in knappen är känslan mer ett lugnt och låmgsamt strilande sommarregn.

Jag ger upp och beger mig in till butiken och påkallar Fannys uppmärksamhet. Hon ser vänligt på mig och förklarar att hon kommer ut till tvätthallen och hjälper mig så snart hennes kollega är tillbaka på plats och kan ta hand om butiken. Jag går i förväg ut till tvätthallen och kan konstatera att nu har räkneverket sprängt 20-kronorsgränsen.

När Fanny har hjälpt mig och förklarat hur det hela fungerar, mätaren står nu på 25 kronor, kan jag äntligen börja tvätta bilen!

Nu går allt som en dans! Det känns om att jag och bilen möts i en blöt Salsa. Med de nya möjligheterna vid tvättplatsen blievresultatet, helt enligt instruktionerna, smått fantastiskt. Jag avslutar tvättprogrammet och avlägsnar accesskortet och beger mig till butiken för att betala. Det blev visserligen dyrare jämfört med tidigare besök, men så var det ju jag själv som hade slarvat, klantat mig eller med andra ord, inte fixat något så enkelt som att läsa instruktionerna.

Väl framme vid kassan har jag förlikat mig vid tanken att detta får bli en lärpeng, för man kan ju inte börja pruta när prishöjningen beror på en själv. Det är då det händer! Fanny tar emot kortet och förklarar att hon drar av 25 kronor eftersom hon dröjt med att komma ut till tvätthallen och inte heller förklarat tillräckligt bra på en gång. Det handlar inte om några stora belopp. Fanny hade lika gärna kunnat ta betalt enligt det som var registrerat. Jag hade ju inte heller reagerat då jag trots allt var så nöjd med tvättresultatet.

Men istället gjorde Fanny något som fick mig att skina på insidan, just då kanske till och med mer än utsidan på min bil. Hon gjorde en liten sak till en stor känsla. En känsla som sade mig att hon ville att jag skulle komma tillbaka till just den här stationen många gånger framöver, vilket är precis vad jag kommer att göra 😊

Anders, i oktober

Man brukar säga att man kan leda hästen till vattnet men inte tvinga den att dricka. På samma sätt kan marknadsföring bygga upp en förväntan hos kunder och omvärld som inkluderar hur man som kund ska bli bemött.

I de flesta branscher kostar det ganska mycket pengar att rekrytera en ny kund och i de flesta fall tjänar ett företag inte in denna kostnad i kundens första köp, utan det är först om kunden köper om eller ibland om och om igen som relationen blir lönsam.

Vi brukar säga att varumärket kan göra så att ett varumärke kan komma på valbar plats eller till och med i vissa fall få en kund att testa en vara eller en tjänst en första gång men inte att få en kund att stanna kvar.

Vår alltmer digitala och globala värld omfattar givetvis även varumärken och kunders förväntningar. Vi har också alltfler globala varumärken som vi träffar på oavsett om vi landar i Stockholm, Tokyo eller Montreal vilket gör oss till globala konsumenter som möter globala producenter.

I denna nya verklighet kan leveransen och bemötandet från varumärkesägarna skifta från plats till plats, utan förväntas vara uniform. En av de första som förstod detta var de stora hotellkedjorna – bor man på Marriott, Hiltons, Choice eller Scandic – förväntar vi oss samma goda bemötande oavsett om vi tar in hos dem i Stockholm, Gävle, Helsingfors eller Oslo. Det räcker inte med att arkitektur, design och layout är uniform.

Tyvärr har andra branscher eller rättare sagt ledarna i dessa branscher riktigt tagit till sig detta ännu. Dagens spaning kommer från två branscher som båda har bilar som gemensam nämnare, men i övrigt skiljer sig åt.

Det första exemplet är återförsäljar- och serviceledet hos ett stort tyskt prestigemärke, som bygger sitt varumärke på teknisk perfektion. Som de flesta bilmärken har de från sitt huvudkontor fått en tydlig grafisk manual som deras anläggningar måste följa till punkt och pricka. Det visar att varumärkesägaren har en ambition att skapa bilden av enhetlighet i mötet med sina kunder, potentiella, nya och befintliga.

Men där tar enhetligheten slut.

Deras organisation i Stockholm som omfattar en rad enheter, har ett helt annat fokus än att på en hög och enhetlig nivå bemöta kunderna i enlighet med den perfektion och premium plattform som varumärket förmedlar. Här finns ingen dialog mellan enheterna eller kollegorna, här nyttjas inte de CRM verktyg som erbjuds för att ha koll på kundens historik, här skapas onödigt krångel för kunderna och här skyller medarbetarna på varandra.

Resultatet missnöjda kunder som lämnar varumärket trots att de är nöjda med grundprodukten, kunder som väljer att anlita anläggningar i andra delar av landet eller andra verkstäder i Stockholmsområdet och en för varumärkesägaren otillfredsställande marknadsandel. Brist på ledarskap smittar av sig och det verkar vara en hög personalomsättning som eroderar alla ambitioner på kontinuitet.

Till skillnad från bilåterförsäljare har man ofta inte själva bilmodellerna som ett sätt att särskilja sig, utan det är bemötande och förväntan om enhetlighet som man marknadsför sig genom.

Samma varumärke har en annan organisation som representerar dem i Östergötland. Här möts kunden av något annat. Först och främst att det är ordning och reda – det man kommer överens om finns dokumenterat och därmed blir det inget tjafs. Blir det fel, och fel blir det alltid, tar man ansvar och rättar till utan att skylla på medarbetare eller liknande.

Enligt varumärkesägaren har denna organisation mer nöjda kunder än sina kollegor i Stockholm och det märks också i marknadsandelen som ligger på en högre nivå i Östergötland. Förmodligen har de mer nöjda medarbetare och en lägre personalomsättning.

Det andra exemplet kommer från hyrbilsbranschen som vi just inkluderat i vår årliga ServiceScoremätning. Här finns precis som på bilsidan ett antal globala varumärken; Avis, Hertz, Budget, Sixt, Eurocar, Alamo med flera. Precis som på vårt tidigare exempel arbetar man med en varumärkesplattform för respektive märke och en tydlig grafisk profil.

Vare sig devisen är We try harder eller någon annan, så har ledningen för dessa företag inte prioriterat att göra tolkningen av detta varumärkeslöfte till en samstämmig och enhetlig bild. Den som landat på olika flygplatser och gått till samma disk (för de ser likadana ut oavsett var man landar) får sällan eller aldrig samma bemötande. Tjänster som snabb uthämtning av bilen fungerar ibland och ibland inte.

När man klagar på detta, får man ofta till svar att det är en lokal franchisetagare som man inte kan styra. När man bokar på den svenska hemsidan och får problem, reder den svenska motparten inte ut det utan man skickar ut den globala centrifugen. När man bokat på svenska och reklamerar får man svar på det lokala språket i den ort man hämtade ut bilen.

Är det viktigt för ledarskapet blir det viktigt för organisationen!

Både dessa exempel visar på att ledarskapet i organisationerna inte bara väver fantastiska kampanjer och bygger varumärkesplattformar, utan lägger samma arbete på att definiera hur det kommer att bli i verkligheten.

Ett bra verktyg är det vi kallar för en servicepolicy, som är ett sätt att definiera vad och hur en kund ska bemötas i olika situationer. Till skillnad från ett reglemente är implementeringen av en servicepolicy ett sätt att delegera mandat till medarbetarna och därmed skapa både förväntningar och tydlighet inom organisationen.

Det är inte en slump att till exempel Systembolaget år efter år toppar vår ServiceScore mätning, de har arbetat med en servicepolicy på det sätt vi beskriver. Testa själv att gå till olika Systembolag och se om du får en liknande och god serviceupplevelse. Det har jag gjorts från Åre i norr till Österlen i syd med samma positiva bemötande.

Satish i september 2019

* I de negativa serviceupplevelser vi haft kommer vi inte att publicera namn på eller ”hänga ut” någon. Om någon skulle oroa sig för att detta har hänt i just i det egna företaget eller organisationen så går det förstås bra att kontakta oss för att få visshet i frågan.

Ett större gäng om nio personer åker på en s.k. musikkryssning med ångbåt under sommaren som består av en konsert med en välkänd artist och efterföljande middag alternativt det omvända – att äta middag och få konserten efteråt. Ett koncept som företaget erbjudit under många år.

Den första av de två konserterna hade tekniskt strul på grund av att musikerna hade kopplat sin egen utrustning fel. Det tog drygt 40 minuter för dem att ordna problematiken och följaktligen blev konserten för det första gänget också avkortad. Som råttan på repet blev middagen stressad i tid för samma gäng.

Den andra av de två konserterna fick motsatt upplevelse genom att de kunde äta sin middag i lugn och ro, samt slapp en stympad konsert.

Trots att båda sällskapen hade betalat lika mycket och det inte på något sätt var någon extern faktor som låg bakom problematiken – enbart handhavandefel från musikerna, så erbjöds ingen kompensation till de drabbade – inte ens en ursäkt från båtens personal.

När snålheten bedrar visheten

Man behöver som företagare och kundansvarig inte vara vare sig orakel eller hjärnkirurg för att gissa att ett ganska stort gäng lämnade båten mindre nöjda med upplevelsen än vad de hade behövt vara.

I en första kontakt med företaget påföljande dag reklameras resan och kunden får till svar att man kände till problematiken och att andra hade hört av sig redan. Återkoppling utlovades under dagen.

Senare på dagen återkom företagets representant och då med ett felaktigt svar;

Det var tråkigt att det blev problem med ljudet igår. 

Vi beklagar verkligen de tekniska problem som uppstod med ljudanläggningen ombord på båten X.

Det visade sig vara artisterna själva som orsakat det genom olika effektapparater som de hade kopplat in.

Artisterna kompenserade sedan den sena starten på konserten med att ta en mycket kortare paus, så att den totala musiktiden blev i det närmaste som den skulle ha varit utan det tekniska strulet.

Vi beklagar återigen och hoppas få se er ombord snart igen.

Den felaktiga informationen påtalades för företaget och det faktum att det blev en kraftigt kortad konsert för ena gänget samt att man ansåg sig inte fått den upplevelse man betalat för.

Nu återkom företaget och skriver att de ska kompensera kunderna för upplevelsen eftersom de inte är nöjda. En vecka senare kommer ett kuvert från företaget med två tillgodocheckar på totalt 500 kr att fördela på de nio personerna som totalt lagt ut drygt 9000 kr på sin resa.

När kunden frågar företaget hur de tänkt att sällskapet ska fördela dessa två checkar på de nio personerna i sällskapet får man följande svar;

Vi har kompenserat enligt våra rutiner och har inget mer att tillägga gällande din resa.

Du avgör själv hur du vill använda dina värdecheckar.

Kunden söker då efter riktlinjerna på företagets hemsida, men de finns givetvis inte några riktlinjer. Dessutom är det inte en persons värdecheckar som företaget anger utan det är ett sällskaps om nio personer.

Eftersom företaget själv har medgett att det varit brister och dessutom skriver att de önskar kunder som kommer tillbaka, känns det onekligen så att snålheten bedrar visheten att erbjuda två av nio personer i sällskapet kompensation och dessutom göra det på en så låg nivå som man gör.

Att dessutom ensidigt avsluta ett ärende innan man förvissat sig om att kunden är nöjd är inte en garanti för att kunden kommer tillbaka, snarare motsatsen.

Förekomma istället för att förekommas

Vår erfarenhet som vi redovisar i boken är snarare att de företag som pro-aktivt hanterar en reklamation snarare får goodwill. I detta fall skulle företaget redan på båten bett kunderna om ursäkt och erbjudit alla drabbade gäster kompensation där och då. Den kompensationen skulle givetvis varit generös. Då hade ett hundratal personer lämnat båten som ambassadörer för rederiet istället för minnet man tog med sig var en dålig konsert som sedan kryddades med ett sällsynt dåligt hanterat reklamationsärende. Att skylla på obefintliga och osynliga reklamationsregler var kanske det som tippade över från dåligt till katastrofalt.

Satish i augusti 2019

* I de negativa serviceupplevelser vi haft kommer vi inte att publicera namn på eller ”hänga ut” någon. Om någon skulle oroa sig för att detta har hänt i just i det egna företaget eller organisationen så går det förstås bra att kontakta oss för att få visshet i frågan.

Den 4:e juni tilldelades hamburgerkedjan Max priset för bästa service i kategorin ”Restauranger”. En kategori med många medtävlanden och stora välkända varumärken. För 4:e året i rad är det Max som lägger beslag på förstaplatsen. Det är inte heller någon knapp segermarginal gentemot de två största konkurrenterna. I idrottssammanhang skulle det kallas utklassning. Jag kan inte låta bli att ställa mig frågan, vad det är som gör att Max kunder får en så mycket bättre serviceupplevelse?

Har du någon gång promenerat i ett bostadsområde och smygtittat in på hus och trädgårdar. Kanske stannar du ibland till en stund framför ett hus, tittar lite extra, undrar vilka som bor där och hur de har det. Den välskötta trädgården och ett hus i bästa skick skvallrar om kvalitet och kontroll, blommor i fönstren och gardiner med hög mysfaktor tyder på värme och omtanke. I det här huset bor det säkert en lycklig familj tänker du innan du går vidare och inser att du aldrig kommer att få reda på svaret. Såvida du inte känner någon som känner de som bor där eller om du på något outgrundligt sätt skulle bli inbjuden som gäst dit. Om familjen skulle vara utomhus just när du passerade skulle det förstås ge dig vissa ledtrådar. Men även om någon annan skulle berätta eller om du bara såg från håll, så skulle du inte kunna vara helt säker på hur det egentligen är förrän du själv med egna ögon varit där och träffat familjen.

Innan vi börjar jämföra de olika husen (läs restaurangerna) utifrån service så måste vi börja med att definiera vad service är!

Service är allt förutom det vi betalar för. I denna jämförelse kan vi alltså bortse från vad som finns att beställa från menyerna, vad det kostar och hur det smakar. Serviceupplevelsen är känslan av allt runt omkring, stämningen och hur det har fungerat. Bara så att vi vet vad kunderna tycker Max är så mycket bättre på än konkurrenterna.

Nu anar läsaren att jag försöker mig på en pedagogisk parallell och det stämmer, även om parallellen är lite krokig.

Självklart väger omdömena från drygt 3 000 konsumenter mycket tyngre än mina egna erfarenheter och upplevelser. Jag själv har endast besökt en bråkdel men samtidigt har jag inte kunnat undgå att notera en del viktiga saker när jag kommit in som gäst i dessa olika (restaurang)hus. Istället för att beskriva det jag sett oftare hos andra kommer jag beskriva något av det jag inte sett hos Max.

• En tydlig bild av hierarkin. Vem som är högsta chef ner till lägsta befattning. Då menar jag inte utifrån vad som står på namnbrickan eller färg på uniformen utan hur man pratar med sina kollegor.
• Blickarna bakom ett mekaniskt ’Hej och välkommen’ som säger att ’jag tycker inte det här är roligt’ och med en exakt vetskap om hur lång tid som är kvar av arbetsdagen.
• Ett mekaniskt utlämnande av beställningen och sedan 100 % fokus på nästa beställning.

För att helt undvika missförstånd tar vi det en gång till, men nu utifrån perspektivet vad jag har sett oftare på de Max-restauranger jag besökt men inte lika ofta hos andra.

• Alla hjälper alla! Ingen bossar över någon annan.
• En glad blick som inte röjer om det är fem minuter kvar av arbetsdagen eller om det är fem minuter in på arbetsdagen.
• Tack! Vill du ha något annat? Socker till kaffet, extra servetter…?

Det här tror jag är förklaringen till en bättre serviceupplevelse hos Max. Huset kanske inte skiljer sig så mycket på utsidan, men kliver du in så kommer du att lära känna de som arbetar där. Det är först då du får veta om de som arbetar (bor) där är en lycklig familj eller inte. I Max hus verkar det bara bo lyckliga familjer!

Den som lämnar ett hus fyllt med glädje kommer snabbare tillbaka än den som besökt ett utan.

Anders, juli 2019

Inom ServiceScore brukar vi ofta tala om vikten av att bygga en företagskultur som i sin tur skapar förutsättningar för att ge kunder och andra intressenter riktigt bra service. Vi brukar kalla denna kultur för intern service, det vill säga hur vi är i bemötandet mellan kollegor, mellan avdelningarna och mellan olika samarbetspartners. Har dessa en gemensam målsättning och syn på hur man tillsammans ska agera för att kunder ska få och uppleva en hög servicenivå eller är det gamla silotänkandet kvar där man i första hand ser om sitt eget och inte bryr sig om helheten.

I denna blogg ska vi berätta om det tyska prestigebilmärket som gång på gång missar detta och man inte kan låta bli att undra hur det skulle gå om man var lika ointresserade av detaljer och helhet när man bygger sina bilar, som när man ska ge service till bilarnas förare och ägare.

I en tidigare blogg har vi berättat om ägaren av en bil av detta märke som upptäckte rost innan rostskyddsgarantin hade gått ut. Han blev skickad till olika personer inom organisationen för att till slut komma till vad han trodde var rätt person. Denna person ansåg att rosten orsakats av att företaget hade skruvat fast den nummerplåten med fel och inte rostfri skruv. När han hör av sig till personen för att efterforska vad nästa steg blir får han dels reda på att personen har slutat, dels att han inte var behörig att ge detta omdöme trots att ägaren hade blivit hänvisad till just honom. Ingen ny kontakt förmedlas och trots påstötningar har inget hänt trots att ärendet är inne på tredje året.

Denna gång ska vi berätta om hur företaget skapar onödig frustration och krångel kring något så enkelt som en service. När kunden köper bilen ingår två serviceåtgärder. Den första genomförs 2018 och var ingen behaglig erfarenhet ur ett kundperspektiv, som vi tidigare berättat om. Vid detta tillfälle gavs rådet att vänta med att inspektera bilens biogastankar till nästa tillfälle ett år senare.

Nu ett år senare kontaktas bilföretaget i enlighet med instruktionerna året innan för att boka en tid för service och inspektion av tankarna. Då meddelar den nya kontaktpersonen att tankarna skulle ha besiktats 2018, det vill säga tvärtemot vad representanten för företaget sa ett år tidigare. Enligt kontakten 2019 gick det inte helt enkelt att göra service 2019 som angavs 2018 och en lång diskussion inleds mellan kund och verkstad. Den slutar i att service trots allt ska göras i enlighet med 2018.

Vid service 2018 fanns det ett antal kvarvarande frågor som verkstaden skulle återkomma till ägaren om. Han påminde dem om dessa hösten 2018 och har inget hört sedan dess. När kontakten 2019 fick information om detta, trodde man en naturlig reaktion skulle vara att hon bad om ursäkt och fångade upp ärendet. Nej, i enlighet med vår tes var det inte hennes problem och hennes reaktion var istället att några svar kunde ägaren sluta hoppas på.

De organisation som till skillnad från detta tyska bilföretag väljer att bilda en ring kring kunden där alla som har en kontakt på ett eller annat sätt känner ett ansvar för att ge kunden en hög upplevd servicenivå uppnår flera saker. Det första är att skapa ett gemensamt kundfokus inom företaget. Det andra är att kundärenden generellt tar mycket kortare tid att hantera vare sig de är en reklamation eller ett komplettande köp. Det tredje är att kunden alltid känner sig mer uppskattad och därmed blir mer lojal. Det fjärde är att i denna typ av organisationer blir medarbetarna med nöjda också.

Den som väljer väg är som alltid ägare och ledning. Valet med inbyggda silos eller ringen kring kunden kan synas enkel, men idag finns tyvärr fler företag med vattentäta skott mellan avdelningar och därmed mellan företaget och kunderna än dem som krokar arm internt och med kunderna.

Satish i maj 2019

Idag har enskilda gym som tidigare drevs av idrottsmän och träningsidealister ersatts av kedjor som både finns nationellt och internationellt. Med ett undantag, Friskis&Svettis, drivs dessa kedjor som storföretag och de allra största omsätter miljarder svenska kronor.

En intressant detalj är att trots att de inte är föreningar, åter med Friskis&Svettis som undantaget, väljer många att kalla sina kunder för medlemmar. Dessa s.k. medlemmar saknar all medlemsinflytande i jämförelse med både ideella och ekonomiska föreningar.

Eftersom alla gyms affärsmodeller bygger på att man lyckas hålla kvar kunderna/medlemmarna och få dessa att förlänga sina abonnemang, borde de även rimligtvis vara intresserade av långsiktiga relationer med nöjda kunder. Även de företag som ägs och drivs av riskkapitalister har en stor del av sitt aktieägarvärde i de återkommande intäkterna som kundabonnemangen står för.

Då är det desto mer förvånande att se hur dessa insikter omsätts i praktiken hos en av de större aktörerna i marknaden.

Det börjar med att kunden, som varit kedjan trogen i väldigt många år, upptäcker att han debiterats belopp från kedjan på sitt privata konto och det under en längre tid. När han kontaktar kundtjänst bekräftas felet och representanten för företaget har vare sig en förklaring eller en uppriktig förklaring till varför detta har skett. Hennes förslag till åtgärd är att inget görs retroaktivt utan endast framåt i tiden.

Det visar sig också vara en prisökning som kvinnan påstår att kunden har aviserats om, men där hon inte kan påvisa detta eftersom det gjorts av ett externt företag och inte av kedjan själv. Enligt kvinnan ska kunden nöja sig med detta.

Trots flera turer i frågan förstår kvinnan inte att hon som kedjans representant måste ta sitt ansvar eller att det kan vara bra att uppriktigt be om ursäkt.

Efter några dagars mailväxling tycker sig kvinnan kunna bestämma en lösning, utan att förankra den hos kunden ifråga. När kunden ber att få tala med en ansvarig, får han till svar att det inte finns någon som kan ta ansvar för detta hos kedjan.

När kunden påpekar att styrelsen och vd ändå måste vara ansvariga för allt som sker hos företaget, får han en hänvisning till chefen för kundservice. Därefter förklarar kvinnan ensidigt ärendet för avslutat, trots att det i skrivande stund inte är det.

Nu börjar nästa rundgång i ärendet. Trots att kunden bett om att få tala med någon skickas bara mail, trots att han upprepar sin önskan att använda det talade ordet. Nu har frågan blivit ett tekniskt fel, som om det skulle befria från ansvar. När kunden åter påtalar det felaktiga i hanteringen så ber ansvarig för kundtjänst att själv definiera vad som krävs för att vara nöjd, trots att det rimligen är något som företaget pro-aktivt ska ha koll på långt tidigare i processen. Efter det slutar all kontakt från företaget. Nu har man på egen hand både avslutat och dödat ärendet.

Satish, april 2019

Denna spaning handlar om en ny trend som vi har sett i alla dessa forum det eller de senaste åren. Bakgrunden är förmodligen en gammal sanning, vilket är det man mäter och belönar också blir det som organisationen fokuserar på.

Hos polisen och åklagarmyndigheten vill man uppenbart inte har öppna ärenden eller visa på att man inte klarar av att lösa brott eller klara ut anmälningar. Då är det enklare att avskriva ärenden vare sig de är grova våldsbrott eller lägga ner förundersökningar. Är uppenbarligen inte i linje med vare sig de som betalar notans vilja eller flertalet av de som arbetar på enheterna, men cheferna gör andra prioriteringar förmodligen för att ansvariga politiker gör detsamma.

När vi kommer till kundtjänster och speciellt de avdelningar som hanterade mindre nöjda kunder såg vi tidigare en trend att man försökte köra en utmattningsteknik gentemot de kunder som var trötta på företaget i hopp om att dessa skulle ge upp.

Nu ser vi att kundtjänster går ett steg längre, ensidigt och på eget bevåg stänger ärenden trots att de inte är lösta eller man säkerställt att kunden är nöjd.

Vi har tidigare skrivit om flygbolaget som växlat strategi från att lägga ärenden i långbänk till att instruera sina anställda att stänga ärenden så att kunden inte har någonstans att vända sig. Man lägger sedan gärna till en text som tackar för att kunden väljer bolaget och välkomnar dem tillbaka i framtiden. Man kan inte låta bli att utmana det aktuella bolaget att hitta kunder som svarar positivt på denna behandling – att först få nobben till fortsatt dialog och sedan få en plattityd som avslutning.

Nästa företag som valt samma metod är ett av de stora telekomföretagen, en bransch som arbetar med kommunikation men som i ServiceScore mätning efter mätning ligger nästan längst ner när det gäller deras upplevda förmåga att ge service. Förutom att de erbjuder tjänster som framförallt otekniska kunder kan uppleva som svåra att fungera, har det aktuella företaget förtvivlat svårt att få sin kund- och supporttjänst att fungera. Deras anställda har låg kunskap så kunderna får inte mycket hjälp. Att man som kund talar med olika personer varje gång och får börja om på ärendet hjälper inte upp kundupplevelsen.

Ett företag som verkar i en närbesläktad bransch är Hewlett Packard (HP) och de verkar lyckas där det stora telekomföretaget går bet.

Men tillbaka till den röda tråden. Vad händer när en kund trots alla timmar i support inte får sin tjänst att fungera på flera veckor och skickar in en reklamation med kopia till bolagets vd? Då skickar företaget ut en ny router trots att reklamationen handlar om företagets bemötande. Man vet inte om man ska skratta eller gråta. I ett nästa steg läggs ärendet ner när kunden ändå framhärdar sitt missnöje. Ser säkert snyggt ut i statistiken, men nöjda kunder och ambassadörer skaffar man sig inte.

Det tredje exemplet som vi också skriver om separat är hälso- och träningsföretaget som har en ganska ohälsosam inställning till sina kunder. Här upplever kunden att han plötsligt debiteras medel på sitt privata konto som han inte givit något medgivande till. När han påtalar detta för företaget, får han ingen ursäkt eller tillrättaläggande (vi har tidigare skrivit en spaning att framförallt yngre medarbetare har så förtvivlat svårt att ta ansvar och uppriktigt be om ursäkt.) När ärendet inte blir löst säger företaget att ingen har ansvaret för detta på företaget och avslutar sedan ärendet.

Vad kan man lära sig av detta? Ibland kan det vara en klok strategi att ta efter s.k. best practice, men att söka efterlikna polis- och åklagarmyndigheter i detta avseende är ett fel skär av den större skalan. Om ansvariga hade hängt med i samhällsdebatten skulle de uppleva att medborgarnas förtroende för myndigheternas lägga ner ärende beteende snarare har urholkat förtroendet än återbyggt det.

Vi hoppas och tror att företagsledningar istället tittar på vad både forskning och erfarenheter visar, nämligen att det är ett vinnarkoncept att lösa kundmissnöje så tidigt så möjligt och vid behov med senior personal. Att vinnlägga sig om att kunden är nöjd, betalar sig alltid i det långa loppet. Ett första steg är att alltid ta på sig ansvaret och be innerligt om ursäkt – då är halva slaget vunnet. Ett andra att aldrig stänga ett ärende utan att kunden godkänner det.

Satish, april 2019